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考模式。
企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度，如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理的难点。不同的人在做决策的时间关注点是不一样的，有些人很关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间做战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。
我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。
一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。
第三部分思维方式是“渔”（2）
另一种是抓大放小，这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。
两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。
因此说，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。
咨询的思维绝对不是策划的思想！
我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解成为“点子”或者是“策划”，因此两者之间是有很大差别的。
我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。
我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。
“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于munication，因此我们说策划是中国特有的职业。
第三部分思维方式是“渔”（3）
其实中国的策划业是介于咨询业和广告业两者之间的一种职业，说它是行业可能还有点勉强，将它说成职业会准确一些。大部分的策划人士都和新闻行业有着千丝万缕的关系，因为这和职业发源有关系。以前许多策划都是通过广告或媒体帮助企业进行品牌设计或企业形象传播的，因此许多的策划人士都是以品牌和CI设计起家的，他们有着很好的媒体网络，文笔自然是高人一等，他们的创意也经常出人意料。在中国这种过渡经济时期，许多的企业行为都是短期行为，他们其实并不关心什么“战略”，而是更加关注“策略”，而“策划”恰恰是帮助他们实现梦想的一种手段。策划在广告行业是很有必要存在的，因此策划到现在为止还是很有市场，或者说在相当长时期内，中国还需要策划这一职位职业的存在。
但咨询却是一种严肃的职业，它来不得半点虚夸，它在西方已经有一百多年的历史。它强调科学地预测和分析，需要理性的思维、结构化的模式，它的理论基础是管理学。
因此这两种模式在本质上有着根本上的差别，但在中国这块特殊土壤上，他们又阴差阳错地联系在一起了。例如品牌，策划公司设计的方案是通过某种方式吸引客户的眼球，像公司老总喝涂料、企业百里长街求车等，而咨询公司给的方案却是如何从战略的高度考虑设置品牌模式，建立品牌诉求点，确立品牌传播途径等，从这当中可以看出他们之间的差异。
因此，如果你想在短期内引起轰动效应，那么策划或广告公司会很适合你；如果你想从长期解决企业的实际问题，那么只有咨询公司才能真正帮你实现这个愿望。
授人以鱼，不如授人以渔！
思路决定出路，人的所有行为归根到底是由人的思维方式决定的！
管理咨询最重要的就是给企业提供一种解决问题的思路，一套系统思考的方法！
第三部分战略管理三元协同系统（1）
战略、文化与人力资源
战略是什么？
战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。
战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。
……
跳出战略看战略，战略其实很简单。
战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为，
战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。
“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。
“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。
有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？
如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。
因为存在既是道理。
如果一个企业不知道它存在的价值， 那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。
战略管理是什么？
从不同角度分析得出的定义是不同的。
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。……
往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。
如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。
如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，那些与战略息息相关的环节之间的联系如何才是战略管理的核心内容。
我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？
第一要考虑往那个方向走；第二要考虑用什么样的人；第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。
第三部分战略管理三元协同系统（2）
我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。
登山比赛，战略管理的形象比喻。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。
第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。
第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。选择什么队员对你来说很重要，选对了人，可能大家一路上都在饿肚子却能斗志昂扬；选错了人，没走到半路队伍可能就已经四分五裂。选对人的同时还要告诉他们多、快、好、省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳的竞技状态。这就是人力资源的问题。
抓住了战略、文化与人力资源——战略管理的三大核心问题，就抓住了解决问题的关键，这就是经盛战略管理的基本原理。
第三部分“431战略框架”
在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是“431战略框架”模型：4个问题，3 个层面业务，1 个过渡方案。
4个问题：
What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。
How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。
When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。
Who，由谁负责完成，指由什么部门什么人负责完成，就是战略组织结构。
三层面业务：
第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。
第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。
第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。
一个过渡方案：
企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。
任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，因为它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架”来分析。战略框架之所以重要，是因为它阐释了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根到底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，都是由X和Y组成的一样。
“431战略框架”就是要达到化繁为简的目的。
3。速度决定生命，中国企业的战略危机意识
我们经常会听到这样的故事：
在草原上，猎豹和羚羊是奔跑最快的两种动物，但他们奔跑的内在动力是不一样的。
对于猎豹来说，如果他们奔跑得不够快，那它可能就吃不到他们最喜欢吃的食物——羚羊。
但对于羚羊而言，他们如果跑得不够快，就会成为猎豹口中的食物。
所以羚羊一定要跑得比猎豹快，而猎豹一定要比跑得最慢的羚羊快。
一个是为了午餐，一个是为了生存！
这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！
对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长，更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。
秩序正在重建，规则不断改写，
变革是这个时代的主题！
但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。
因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！
更短的时间，意味着在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能被淘汰！
速度决定生命！
许多人不同意这种观点，他们认为快不等于强，强不等同于大。快只是意味着风险、激进和冒失。
这种观点有它正确的一面，但对于现阶段大部分中国企业来讲，它并不是最优的选择！
战略必须在大环境下做出抉择！
当前中国的宏观环境是什么样？加入WTO，就意味着中国市场这扇大门迟早要向世界敞开，中国企业与世界企业同台竞技的时代已经开始，甚至在某些行业早就已经开始了。
能否获得生存下去的机会，取决于未来两三年内是否能以比竞争对手更快的进步速度前进，如果适应不了市场发展的需要，就会被市场淘汰！从这个角度分析，速度在未来几年内将是中国大部分企业的必然选择！
我们有一个客户，他们所在的行业是垄断性行业——烟草行业，利润相当丰厚，而且竞争的程度相对其他行业要弱很多。尽管国家要对该行业进行改革的说法已经说了多年，但一直是只闻其声不见行动。我们在对该行业做出详尽的调研之后，在战略的思维上，确定了“速度”与“变革”两大主题，向他们提议必须主动变革，而且要在市场与国家政策改革之前采取措施。果不其然，在我们的战略正式实施不久，国家政策虽然还没有正式进行调整，但地方政府已经抢在国家之前，对该省的烟草行业进行了结构性重组，并且在知道该企业进行了战略改革还取得不错的成绩之后，省政府领导表示将该企业作为改革的试点单位，在全省范围内进行推广。
机遇永远垂青那些有准备的人！市场永远留给主动出击的企业！
但我们排除了企业选择速度战略进行市场竞争。因为中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。
把1％希望变成100％现实，这是企业家们的天性！
4。4 标杆管理，让卓越更卓越
什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。
没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。
什么标准是合适的？
自己跟自己比行不行。行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？
打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍，这时父母可能会发觉其实自己的小孩比同年龄小孩矮，向医生咨询后才知道，自己小孩的生长速度比正常小孩的生长速度要慢，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。
从这个例子我们可以知道。如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快，此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？
企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。
我们有一个客户，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他人比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。
标杆管理可以将行业的�