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标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。
武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经过千辛万苦终能扬名立万，流芳千古。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却给予千千万万读者生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。
标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。
因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀！
4。5 态势是一种战略资源
企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。
战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！
很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，当面对战略规划的时候，他们就显得无能为力，找不到解决现在问题的方案。
在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的愿景规划。
做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！
何谓前瞻性的眼光？
举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4。5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。
这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1000万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。
此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。
做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。
为什么我们为一些企业所做的绩效考核指标体系并没有把市场占有率放在第一位，而是把市场预期规模作为第一位的考核指标？
因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。
不能以旧的眼光看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，他们就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维、新的眼光进行工作。
何谓大海般的胸怀？
做战略不应过多地拘于小节，应该抓关键要害、关键指标，只要大家认同了这一点，企业就应该把主要精力放在制度的完善、指标的落实上。
有的企业在面对企业发展必须解决的问题时，每年都是议而不决，结果不仅关键问题没解决，其他的辅助问题更是解决不了，企业失去了前进的方向。还有的企业，花了将近一年的时间做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，公司总体的战略还没拿出来。这样的事情对企业的危害是深远的。
做战略就必须要有大海般的胸怀，不能处处关注细枝末节，应该有所扬弃，求大同存小异，这样才能集中精力和资源进行战略决策。
方案的立足点在于形成一个市场态势。
从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明年的目标市场能否在今年形成。
关注未来的钱，从今天做起！
基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。
要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。
比如说明年7000万的业务量，现有的业务占40％，新开发的业务占60％，也就是说今年主要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。
但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说现在的钱投出去，赚的是未来钱！
同样是这笔钱，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，就是要打开市场高投入，应该有这个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，所以这个方案还是要根据明年的市场来做。
我们跟公司的老总说，虽然他投入了同样多的钱，但是他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。
第三部分变不了，核心竞争力的第六个标准
什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。
我认为还要加多一项，变不了！
为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，
作为“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”。
所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！
小托马斯。沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？
为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持。”“技术等因素对成功也起很大作用，但公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要”从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。我认为，
核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。
技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。
例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 “以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“言语的巨人，行动的矮子”。这样的企业让我们怎么想象人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其他因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。
创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
4。7 战略创新，换位思考
在一次战略研讨会上，我们给大家出了个这样一个题目：让他们用一天的时间去向和尚推销梳子，问他们会怎么做。虽然答案很多，但大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。你又说如果你们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说当然是一种罪过。你于是建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的人人去捐钱。你一下子就能卖出3000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问题。
换位思考，意味着要打破平衡，意味着要自我否定，意味着要打破常规。
当中国企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定前些年许多中国企业赖以生存的三来一补业务，也就是我们经常说的OEM的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，是不能产生自有品牌的。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出，为什么格兰仕不介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年要投入研发经费几十亿美元，而格兰仕这样的企业做不到这一点，但在一些传统的制造产业，我们就能充分地运用资源发挥出我们的优势。”
正是在这种比较优势理论的指导下，格兰仕不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业，反而变本加厉地推行成本控制机制，誓做全球最大的家电制造中心。可以说，现在的格兰仕已经成为世界上最出名的OEM品牌，也就是说，OEM也可以创建品牌，这是许多以前做OEM业务的公司做梦也想象不到的事，为别人做嫁衣裳也可以做出一个世界品牌？
对，这就是战略创新的结果，没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手，制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值，消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格。
第三部分战略抉择，取舍是一种艺术
企业在经营过程中会面临各种各样的矛盾与困难，能否在最短的时间内解决问题，是企业领导者管理水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，并不是所有的矛盾都是同样的重要；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。
抓住了核心，抓住了关键，就等于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；什么都要解决，结果吃力不讨好，原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题居多，大型企业的主要矛盾更多地表现在管理上。
一家大型的家具企业，年销售收入在5亿元以上，董事长整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不解，为什么我们公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研，我们发现，问题出在公司聘请的台湾职业经理人身上。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？
我们解释说，并不是财务负责人给公司带来损失，而是公司在利润率计算方式上存在问题。老板整天忙于业务开拓，经常不在公司；而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是不能为公司带来利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！
这听起来很不可思议，但却是一个真实的案例。
公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现和上述案例一样的结果。
当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。
更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。
正如一只船出现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船应该往那个方向走，结果只能是坐以待毙。
当船出现了不可弥补的漏洞，但暂时还不会下沉时，船长就应该立即思考往哪个方向行驶使船尽快靠岸的问题。
判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能会产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应判断这是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才能得到解决。其实，这样做不但解决不了问题，反而会使问题越来越多。战略问题和非战�