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这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到头来什么钱都赚不到！
这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的项目公司都上！
市场细分，就是要做到有所为有所不为！
在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。
不要想一个人独吞所有的饭，不要想将一条鱼从鱼头吃到鱼尾！
俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮”。在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。
对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，甚至是完全不同。因此公司战略制定，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，抓住能够使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也形成了。因此公司战略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。
一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销、直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区、有的环节则是无利润区。对于不同企业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产生利润的来源和模式是不一样的。
例如石材行业，最上游的是石材原料销售、接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售、最后是标准产品销售，这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它们的对象都是石材，因此许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。
按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管从产品的性质上是一样的，但它们无论从赢利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力却要介入以上各个环节将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！
大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门槛很低，许多企业很容易就能进入到这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的赢利模式是怎么产生的呢？
众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化将星巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖啡界不折不扣的看板企业。
从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。
第四部分控制风险
从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。
美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。
细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。
集中自己的优势资源，在价值链的某一个环节上打造企业的核心竞争力，正如通用韦尔奇对他的企业业的要求一样，要不就不做，要做就一定要做争当第一或第二。
第7章 战略监控，能把握的风险就不是风险
德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！
不确定性就是我们惟一可以确定的东西！
变化就是我们遇到惟一不变的东西！
我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！
7。1 既然风险是不可避免的，那就要尽量控制它
战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出的预测和分析。
因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。
战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度。具体的操作方式如下。
战略调控的原则：
1。 一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连贯性。
2。 可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。
3。 可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。
4。 系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。
战略监控的操作步骤：
1。 根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。
2。 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。
3。 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。
战略是在原则性上的灵活。
原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工件重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。
灵活性，是因为世界所有的事物都在变化之中。以不变应万变的原则就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。
通常公司战略的制定是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所做的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所做的年度分析进行战略安排和调控。
战略调整可分为常规性调整和临时性调整。
常规性调整通常的调整周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义的组成部分。
临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件。
1。客户定单临时由于客观原因发生的根本性改变
2。市场发生不可预见性的短期调整
3。公司非正常的领导层更换
4。原材料的短期价格变化
以上原因都是强调在短期内而且是客观原因造成的，如果长期因素及主观因素原因造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论那一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。
正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在那些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能避免。
能把握的风险就不是风险！
7。2 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展
入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是在各抒己见。
当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理免子兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题；
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。
美国安利公司以直销闻名世界，但1998年它却经历了公司自创立以来最大的一次变革，这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国的业务受到致命的打击。但安利并没有消沉，而是主动出击，与中国政府开展了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，转型为“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将“与直销划清界限”作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•；狄维士的一席话很值得深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。
相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。
到现在为止，中国还有许多企业为了生存在努力着。广东东莞，几乎90％以上的企业还在为国外的企业做OEM。如果不靠这种业务维持，他们当中绝大多数的企业根本就不会存在。但东莞如今已经提出产业转型的概念，希望通过树立自己的品牌来改变为人做嫁为人作嫁衣的现状，其中许多企业已经成功转型，有许多新企业在为他们做OEM，其中不乏外资企业。
如果没有当初为别人做OEM的过程，就肯定不会有现在别人为他们做OEM的可能，这就是战略与战术的配合。为别人做OEM是为了将来让别人给自己做OEM，这是中国哲学的深刻表现。
1987年中关村5000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业就跨了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。原因何在？当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元。
这就是成功企业的特点。
不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
7。3 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来，这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间做出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础。
第四部分控制风险
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题的讨论，在时间上要严�