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通过经营生态系统内的互动使个体得以发展壮大。”
二、“红旗到底能打多久”
一个时代孕育一代英雄。不同的企业都具有不同的生命力，无论是我国
的国有企业还是私有企业都难以摆脱这种现象。国外企业也是如此，迈天先
生认为在世界500 家大企业经历了一个世纪之后，现在已经存在的还不到2％，像杜邦、IBM 这样的国际知名企业差点也被扔进了企业史的垃圾袋。胜
者王侯败者寇，我们在推崇胜者的同时，同样也应该向那些没有去做绊脚石
的失败者致以敬意。如世界上最早的个人计算机，雷明顿兰德公司的
UNIVAC，以及曾经令世界上所有华人为之骄傲的王安公司等。
“俱往矣，数风流人物还看今朝！”金盛华博士在谈论中国企业面临的
现实问题时指出：在目前中国的竞争格局里，不管一个企业已经做得多么辉
煌，从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企业是否很好地解决了可持
续发展问题，是否走出了维持的误区。对企业来讲，一时一事的繁荣不是主
要目标，关键是可持续发展，只有企业能够保持可持续发展的企业领导才称
得上企业家。那么，可持续发展的要求是什么？一是公司长期的价值观、企
业文化能坚持始终并发扬光大。二是能不断适应顾客的要求和环境的变化，
保持旺盛的市场竞争力。三是能在行业及区域内具有相当的影响力。四是具
有运用技术、企业管理、人才识别的能力。还有一点，可能最容易被忽略，
前四点能否做好在相当大的程度上取决于它，即：培养好接班人是一个企家
能保持企业可持续发展的必备要素。如果一个企业家总想把自己的企业维持
下去，而不去寻求可持续发展，那么可以肯定地说，这个企业或早或晚会走
向死亡。在“发展”与“消亡”之间没有中间状态。维持是走向消亡的一个
过程。无论从个人的角度讲，从群体的角度讲，还是从国家、民族的角度讲，
生存的方式只有一条：增加自己的力量。
1998 年3 月，当我在《中国企业报·企业家周刊》帮一位同乡——执行
副主编蒋伏利办报时，他曾开辟了一个“旧报新读”的栏目，至今想起这个
栏目，我觉得意义是非常深远的。不管是张兴让的“满负荷”工作法也好，
还是“香雪海”冰箱也罢！他们的管理方法传了下来，但现在看这些企业个
个均是“为伊消得人憔悴”。而这些人均是80 年代的首届全国优秀企业家，
可是至今思起来，“问谁是真的英雄？”20 个只剩下4 个，其余6 个均在升
官、离职、免职、辞职、叛逃中消失了。应该说，这些人在当时是一流的，
而这种“优秀”以“短命”来作为结局也未免太惨了。所以，我就在想：我
们的软件企业家想使自己的企业成为“中国的微软”，想使自己成为“中国
的比尔·盖茨”，这毫无疑问地是一件好事，但我又不得不提醒他们，沧海
横流，不要微软梦没有实现，却落得个英雄安在？如果不信，我们就来看一
些案例：
在首届全国优秀企业家里，经过十年的风雨洗刷，时代的变化和个人的
因素使首批“优秀企业”中的大部分人从昔日喧闹的舞台悄然而退场。而在
这20 位企业家中，名气最大的要数马胜利。1984 年，马胜利以竞争承包率
先敲响中国企业改革的钟声，声名鹊起。后有智囊建议：现在提倡国际大循
环，干脆用你的名字，成立一个中国马胜利造纸集团，搞一个纸业托拉斯。
马胜利心动，他抛出一个“跨省承包100 家造纸企业”的宏伟蓝图。随
之，一口气跑了几个省，有时一天看好几个企业，谈个把小时就签一份承包
合同。终于，由9 个省的36 家造纸厂组成的“马胜利造纸集团”诞生，从而
使一面企业改革大旗迎风猎猎作响。
在实现蓝图的过程中，马胜利与石家庄市委书记有段谈话。书记问：“承
包多少家？”马胜利答：“100 家。”书记说：“摊子太大，20 家行不行，
100 家遍及全国，鞭长莫及，一年365 天，你坐飞机在天上指挥又能顾几家，
一个企业顶多呆3 天。”马胜利说：“改革是一种实验，总得有人敢冒风险。”
造纸集团还是成立了。石家庄市长勉强参加大会，临走留下一句话：“马
胜利是人不是神。”预言终成现实，先是承包的外省纸厂纷纷亏损，焦头烂
额。1996 年春天，马胜利的大本营——石家庄造纸厂宣告破产，马胜利退休，
每月领200 元，与工人一般多，每天望着一箱奖状奖章发呆。他抚今追昔：
“市场上没有常胜将军，我唯一自慰的是为企业尽了力。市场无情，我的确
被淘汰出局了。”
在80 年代中期，与马胜利同样叱咤风云的企业家还有张兴让和步鑫生，
3 人在当时几乎齐名，又前后脚成为难兄难弟，一同兴衰。
张兴让的知名度细究起来，在1984 年以前仅限于他任石家庄市第一塑料
厂。但6 月的一天，在锣鼓喧天中，张兴让推出了“石家庄东方塑料联合公
司”的金字招牌。石家庄东方塑料联合公司组建不到一年，便发展到23 家，
跨塑料、服装、化工等六个行业。分布在七省五市四县。张兴让这个时代英
雄被媒体推进民众的视线，并冠以“张联合”的称谓。
张兴让没有停止创新，1986 年又推出“满负荷工作法”，《人民日报》
称：“对企业普遍适用。”随后，国家经贸委选择百家企业试点推行“满负
荷工作法”。 1988 年2 月12 日下午，李鹏代总理为刚满51 岁的张兴让颁
发“企业改制创新奖”奖状。
“满负荷工作法”家喻户晓，大红大紫的张兴让也随之无所不能。有一
篇报道说：“石家庄市第一塑料厂的管理已达到世界企业管理的先进水平。”
张兴让的思维一直没有停止运转。比如他认为“满负荷工作法”需要后
劲，遂投资2453 万元将干湿法合成革生产线“拉”上马；预计投产后产值可
达5000 万元。可投资产后市场变了，生产的“满负荷”意味着压资金占库房。
干湿法人造革生产线终于停了，耸立着“东方楼”招牌的大楼已经抵押给了
银行。张兴让坦言：“我们这些人真功夫不行，市场经济不懂，一较真儿就
打败仗。”
把一个缝纫合作社发展为海盐衬衫总厂，步鑫生靠改革实现了这一奇
迹，改革也还步鑫生一份荣誉，舆论将他推向“改革先锋”的地位，中央点
名，要求全国30 多万工业企业，仿效海盐衬衫总厂的改革经验。但历史的大
潮还是冲垮了步鑫生事业的大厦，今天的人们再提起“步鑫生”这三个字恍
如隔世。
从上述来看，企业的生命周期到底有多长已经不是这些工业企业的一个
通病，昙花一现不是中国国有企业厂长经理独有现象，在我们的信息企业之
中，也存在着这种现象。比如被称为“西部奇迹”的海星集团也经历了这种
洗礼。1990 年年底，当一直在深圳忙着跑生意的集团总裁荣海风风火火赶回
西安的时候，等待着他的却是公司三个副手趁他不在的时候早已酝酿成熟的
瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过“海星是大家的，大家都
有份”，他现在就要为这句话付出代价，就这样使海星几年来积累的100 万
自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些旧机器，公司核心层
四个人除了荣海都走了，大部分客户也被带走，普通员工20 人走了一半，这
件事使荣海明白：钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能够把
铁一样的团队“分”垮，但这件事并没有使荣海一蹶不振，他挺过来了。所
以我们可以说，“短命”并不是每一个企业的通病，但这种病又是不能忽略
的。这也不是中国企业的通病，在国外的企业群体之中也是常见的，只是他
们深知“不该自己赚的钱就不赚”的管理哲学。比如德国西门子忍痛卖掉彩
电生产线；荷兰飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力
打败竞争对手可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用汽车宣布，为进一
步提高竞争力，将在未来五年里耗资30 亿美元，裁员4 万，出售15 家零件
厂；而以生产“万宝路”卷烟著称的菲利普·莫里斯公司，前不久宣布大幅
度裁员和重整，着手拍卖非核心业务。
一个企业的生命周期到底有多久，红旗到底能打多久？除了在增加自身
的力量时，还要看到企业在飞速发展时，要避免盲目追求高速度发展。飞龙
集团的总裁姜伟在“总裁的二十大失误”中反省说：“企业高速发展，什么
都来不及想，梦特别多，而且尽是美梦。”经营者以为自己无所不能，往往
陷入扩张过快的陷阱。速度过快会使企业永远处于资金短缺之中，如果市场
状况总是良好，尚可以支撑，一旦市场状况发生波动，则非垮台不可。但这
里有一条：一个企业不管怎样发展，追求利润是企业得以生存的根本。如果
我们的软件企业家在走向中国微软的过程之中，在跑步进入共产主义的过程
之中，他们在把复杂的合作关系建立在高度信任的基础之上时，而不追求利
润，也是行不通的。如果对某些企业不值得信任，将会使自己处于不利地位。
那些不守信用的就会经常陷入信息时代的剧烈竞争中，丧失自己的利益。从
长远来看，只能带来极大的损害。只有企业能挣钱，企业才能获得长期的生
存。在《中国计算机报》的一篇报道中曾有这样一篇报道：《不挣钱一切都
是瞎掰》。
张兆东被张玉峰喻为“来方正最痛快”的两个人之一。
办方正之前，张兆东和张玉峰同为北大教师，共过事，张兆东对张玉峰
感觉很好。张玉峰年龄和个子都比张兆东大，张兆东喊他“大张”。
1987 年，张玉峰邀请张兆东出任同玉渊潭合资的北玉新技术公司的总经
理。当时学校放假，张兆东正准备和系里一帮教员去河北鱼谷洞探险，张兆
东对张玉峰说：“我可以和你一起去办公司，但是这两天，我要出去一趟，
我和人家约好了，不能不去。”
张兆东当时没想到方正会办得这么大？“我只是想我要干一样新事。而
我原来从事的地球物理研究很难出成绩，因为这些研究要花很多钱，但学校
又没有那么多钱可花！”
张兆东和系里谈要出来办公司，首先提出不要系里工资，自己挣钱养活
自己。从办公司的第一天开始张兆东就树立了办公司要挣钱的观念。“在学
校里不用愁收入、工资的事，但一办公司，挣钱的概念就始终绷在脑袋里，
我要对手下的人有一个交待：要让他们过得好一些，但不挣钱什么都是假的。
没有人给你拔钱，要自己挣钱。”
“从来没有办过公司，也不知道该怎么办”的张兆东一开始办公司就要
做总经理，当他摸索着先后做成了两个饭店管理系统后，1988 年初，方正决
定将北大方正派出的人都调回方正，张兆东就将北玉公司交给玉渊潭方经
营，自己回到了方正。
回来后，张兆东什么职务也没任，跟在别人后面继续学怎样谈生意，等
到1988 年下半年，方正准备做照排系统的时候，张兆东认为自己已经学会了
怎样做生意，“学了这么长时间，闻味也闻出来了”。方正第一笔激光照排
系统的生意就是张兆东谈的，当时是1988 年5 月，用户是地震出版社，但没
谈成。“我第一个谈成的合同，记不起来了，因为我从来不把我最后负责签
字的合同看成是我一个人的功劳，我知道在我签这份合同之前，已经有很多
人事先做了很多工作。但是我会记住我没谈成的合同，第一个没谈成的合同
我记得更清楚。”
1988 年7 月，北大第一批包括现在的方正电子执行副总裁赵威在内的十
个毕业生进入方正，是张兆东给他们讲了怎么做生意的课。
张兆东是方正出版系统在未名山庄召开的第一个大型展示会的总指挥。
张兆东很瘦，但那个会下来，几天没睡好觉的张兆东又掉了四斤肉。“那是
方正照排系统第一次亮相，效果满好，定单也来了不少。”
张兆东从此被推上了经营出版系统的第一线。“那个时候做生意的兴奋
点极强。我倾家荡产人从来不怕越权，不怕别人骂我。没人做的事，我只要
能做，我都把它做了。”当时方正人比较少，做生意，开票发货，管办公室，
迎来送往加上用户培训，只要是张兆东碰上的事他全要做。“我和晏懋洵一
个人打算盘，一个人开票，每天清理一遍合同，搞清楚每个合同谈到什么程
度，都是些什么条件。每天晚上过一遍，第二天上班打电话催单”。
1989、1990 年，方正和华光抢滩掠地，方正一个省接着一个省地开方正
出版系统的展示会。每次展示会，张兆东负责打前战，找方正出版系统的用
户样板现身说法。
张兆东的生意经是站在用户的位置考虑问题。“用户兜里有100 万，你
别想把100 万全掏出来，最好能给他留一点。设备配置够用就行，设备买回
来，尽管东西很好，但用不着的时候，每天看着都会恶心，别人还会怀疑他
吃了回扣。如果用户一定要增加设备，我都会劝他不够用的时候再买。”张
兆东站在用户的立场上考虑问题是想做一笔生意交一个朋友。“用户为我们
做的宣传比我们自己的宣传效果要好得多。”
以朋友面目交谈生意的张兆东，当用户的钱差一点的时候，张兆东会最
大限度给他优惠，不会让用户几十万元的系统因为差一两万块钱上不了。
1991 年，张兆东被派往香港一年开拓香港市场，尽管香港报纸对拿着护
照说走就走的张兆东等人的售后服务忧心忡忡，但张兆东他们当年还是卖出
了20 套系统。
圣经说：“金钱是万恶之源。”但肖伯纳却说：“金钱使世界运转起来。”
从一个企业的成长速度来说，金钱的意义和内涵都远远地超出了其本身。正
如松下幸之助所言：“利润是衡量企业成功与否最崇高的方法。”这使我不
禁默想，SUPER 汉卡到底是在谁的手上挣了一个多亿？又是用什么方法做的
市场，让方正SUPER 汉卡在巨人、王码汉卡的围追堵截中杀出一条血路，占
到整个汉卡市场55％的份额又以什么来衡量的？作为企业，应该不断地去追
求利润，因为评价一个企业的成功，还没有比利润更公正的尺度。否则，如
果企业不去追求利润，许多关系就会无可挽回地瓦解。所以，一个企业的生
命周期有多久，一个企业的旗子到底能打多久？这除了企业因受环境的影响
外，还要看这个企业在市场环境中能否赢得更多的利益，只有这样，企业才
能获得双向的胜利。希望集团董事长刘永行说：“当初是因为贫穷而萌发了
致富的欲望，现在有了钱，我想的更多的是企业如何壮大，如何实现自身的
人生价值，如何做到对社会应尽的义务。我想，这种责任感是每个知识分子
都有的。”
在当今的市场环境中，企业要想取得长足的进步，除了在市场环境中获
利之外，还必须学会融资。尤其是对于软件企业来说，随着国内媒体对硅谷
的各种一夜成功的企业以及国内几家成功融资的企业的大量报告，风险投资
已经成为了这一充满魔力的“金手指”，为中国软件产业的健康、更加快速
的成长带来了新的选择。
三、走出去看看
微软公司的发展证明，在当今的新型市场中，速度比规模更重要，软件
企业能够飞速超越那些巨大的、等级森严、结构僵化、行动缓慢的企业。通
过对企业的革新，很多主管认识到最好的办法是创立一个全新的，能快速成
长的软件企业，而不是尝试去“重塑”僵化迟钝的企业。
《网络利益》一书的作者曾提到“速度是神，时间是鬼”。这充分地说
明了在当今市场竞争中，竞争的胜利最终将属于动作迅速的商家。那些行动
迅速并且雄心勃勃的公司将最有可能获得无法比拟的竞争优势，所以未来的
企业将与传统的企业根本不同。因此，软件企业在向“中国的微软”迈进时，
要看到这不仅是一个战略性问题，还是一个战术问题。
那些在向“中国的微软”迈进的软件企业，就要看到在采用企业战略时
要比竞争对手行动得更快，经营得更好，在应用这些企业战略时要实现它效
率最高。
在众多的软件企业中，增加企业运行速度的关键就是要看到许多企业正
在建立一种联系，他们正在通过这种联系不断地了解整个软件行业的变化。
因为它能够提醒我们，如果没有开始，那现在动手还不算太晚。但怎样才能
不算太晚呢？我认为在开始行动之前，还是先出去看看再行动。对此有的企
业家认为“什么都不做乃是风险最大的选择”。他们说，“如此一来，这些
传统公司不仅要冒失去商业机会的风险；还要冒被那些雄心勃勃的企业抢去
饭碗的风险。”
长虹集团在经历了停滞不前之后，倪润锋就到东北去看，结果是经过半
年的蓄积，到1998 年年底宣布：长虹已垄断下半年国内彩管，并筹集一些资
金，这为长虹的多元化发展注入了新鲜血液，为实现其进军世界500 强的野
心增加了动力。而倪润锋与长虹比以往任何时候都向往垄断，为此他构思了
一个奇特的战术：囤积彩电的上等产品彩管，并以此迫使其他厂家涨价，而
他的目的就是使长虹达成垄断。这个战术的高明之处在于倪润锋吃透了国家
的海关政策，可笑的一面是，尽管打的是一场大规模的现代商战，倪润锋仍
没有跳出为人垢病的农民意识，走上了囤积居奇的老路。但无可非议的是长
虹之所以这样“铤而走险”，主要是为了避免进一步的价格大战，而长虹通
过有效控制彩管这项原材料，将在变相的价格战中占得先机。
能够产生这种心理作用的不只是以长虹为代表的企业。诺基亚公司曾经
陷入过深深的困境，它的总裁已经自杀。在1991 年和1992 年，它遭受了巨
大的损失。除了木材、纸浆�