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长的方式已经有了新的转变，所以我们就要用新的方式来改变自己的领导风
格。科利华就是一个没有按常规办事的企业，但是他取得了成功。宋朝弟说：
“我的无序工作经常不规范，在企业管理中采取的是一种无序。”针对这种
管理，其执行总裁薛建国说：“看似无序，其实有序，我们追求的是在无序
中找到新的闪光点。”这种管理的主要目的就是要让企业领导起到自己的决
策作用。清华紫光集团的总裁张本正说：“我最怕见到的是总裁干副总裁的
活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通
员工就没活可干了，这是在浪费人力。最理想的状态是：经理能干总经理的
活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”张本正就把他
领导的员工分为：兵才、将才、帅才。张本正认为人才并非是尽善尽美的完
人，高明领导者的用人艺术“不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人
的长处”，即知人善任。
从更广泛的人生意义上来说，能否做好知人善任是需要经过一个相当复
杂的实践过程。任何人都有适合或大或小的岗位，或者根本不适合的工作领
域，其能力发挥总有一定的限度或局限性，“全才”基本上不存在。所以一
个人只要有了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，才能认真地对
待那些你不愿意做的事情，才能想方设法把它们做好。
在这几年阅读中外管理方面的书中，给我感受最深的就是让我学到了建
立关系作为表示领导能力活动范围基础的重要性。感受到在我们追求成为“中
国的微软”时，每个企业家都要竭力地去做好自己想做的事，只有这样才能
让你去适应环境和社会，而不是要求环境和社会来适应你，尽管你可以凭借
自己的力量去最大限度地去改善你的环境，但是要与大自然作战，还是困难
重重的。
在软件企业之中，以自己去适应环境和社会的企业是很多的，昆明的明
星电脑公司在开发软件的过程之中，他的领导人不是聘请大量的高科技技术
人员去昆明坐阵。虽然昆明四季如春，但是要想让那些软件程序员去昆明发
展，恐怕是竹篮打水一场空，其领导人在深知这点道理之后，挥师北上，在
中国的硅谷之地成立了办事处，为明星电脑公司能与中国最先进，甚至是世
界最先进的软件技术同步寻找到了适应自己生存的空间。
在企业管理之中，只要我们走出认识上的误区，找到能使企业产生跳跃
的地方，企业就能产生飞跃性的成长。
也有一些企业领导人好高骛远、自命不凡，在追求企业成长的过程中，
总是认为自己应该去做更大、更重要的事情，于是产生与同行业的发展有所
差异的事情，使企业陷入到了绝境之中。而有的企业在这种寻求成长的过程
中却被人们认为是异类的色彩，而他的成长速度却是惊人的。
科利华自从1997 年11 月提出量子理论以来，就被业界冠以“异类”的
称号。它以其超前的思想观念获得了大量的资金，为企业的生命力带来了不
竭的智力资源，尤其是在宋朝弟提出软件企业的发展具有跳跃性、不可预测
性、非因果性和不确定性之后，使科利华的每一次变革都产生了深远的影响。
七、做“中国的微软”需要什么
任何一个关心、思考中国软件前途的人都不能绕过这样一个基本问题—
—中国的软件企业为什么总是处于疲软状态？中国的软件业什么时候才能造
就出一个能代表中国名牌的软件企业？中国的软件产业什么时候才能与世界
同步？
一位在软件产业界的资深人士回答道：“我们的企业家总是在跟着人家
的屁股后面跑，在我们的程序人之间谁也信不过谁。微软写一个库函数，我
们的程序员可以心安理得地调用，但如果是自己身旁的程序员编了一个库函
数，要他用，他立刻会产生三个心理：第一，这东西对吗？第二，我要是用
了他的，我也得让他用我一把，配合上的上下流程关系，变成了人格上的事；
第三，我要掀开帘子，看看他是怎么编的，可以不改，但得让我看看。”
10 个这样的人凑在一起，这份工作就难做了，大部分时间要花在处理谁
应该给谁提供模块，谁应该检查谁的东西这些问题上。中国人在国外干，就
没这毛病。首先，他不能不相信人家；第二，他没有权力控制全局，只能踏
踏实实干自己的活，最后，他就只剩下了两个优点：聪明和刻苦。所以，我
们的人到国外去，给人家编低层的软件，反而总让人觉得是特别好的工程师。
的确，要做中国软件产业界的知名人士，首先就要学会去怎样处理自己
与别人关系。如果你不能处理好自己与别人的关系，你就不能做出比较成功
的事来。图腾电子公司的总经理许志平在说出这些事情时，他又何尝不想把
自己所管理的公司推上“中国的微软”的位置。
从许志平的经历来看，在将来，由他领导的公司也可能成为“中国的微
软”。因为从他以前的业绩来看，我们相信他会有这个实力，他能提出“家
庭电脑”，把联想软件推上一个新的台阶，难道他就不能把自己的公司推上
“中国的微软”的宝座。
英雄让人仰慕，但历经风雨的许志平已经悟到，把公司的命运寄托在一
个“神”身上，是危险的。“这个人一感冒，大家都跟着出毛病。资金应该
扮演‘神’的角色，是这笔资金规定了这个公司的目标、体系和价值，大家
都要沿着资金规定的共同目标、体系和价值努力，这样就虚化了每一个人，
哪个人也不会要求被过分强化。但我们现在还是愿意跟着一个非常聪明的人
打江山，而不愿意为一个资本的增值去努力，这造成我们企业最大的麻烦—
—彼可取而代之：一把手要用一半时间在想怎样避免哗变；二把手要花更多
的时间去想：“王侯将相宁有种乎。”
许志平认为，腾图公司吸引的几百万美元国外风险投资是公司的中心，
他个人不是中心，员工并不是完全冲他才来公司的，他最多只能算是一个职
业经理人，也是打工的。“董事会可以随时炒掉我；我炒董事会，要提前三
个月。”
风险投资是软件公司的血液。“在硅谷，聪明人、风险投资、股市，形
成了‘铁三角’关系。由于软件具有难认知性，所以软件在开发和推广之间
很难争取到银行贷款。这个时候，就需要有见地的人进行风险投资，风险投
资相对股市而言，是打了一个时间差，提早投入，风险大，利润也大。风险
投资通过参股让聪明人不致于被钱难住。风险投资把软件企业包装上市后，
股市就能够帮助风险投资‘解套’。国内股市和投资人之间缺少一个风险投
资，国内高科技股市基本上就是筹资，国外的高科技股市分担风险的功能很
强。”
现在许志平执掌的腾图公司一半做游戏，一半做教育。生计问题，许志
平当然不能不琢磨这两类软件的内在规律。
“我们这些人小时候都没有充分地游戏过，我们也不知道什么叫做游
戏，我们从来都是把游戏叫做荒废学业或玩物丧志。”
“我们对游戏流行的观点是：故事要编得好，感情要丰富，这是导致我
们写的游戏要么像抒情诗，要么像小说，就是不像游戏。这些游戏是在表现
作者的感觉，而不是把玩家的感觉搅进来，让他感到满足。我们的游戏更像
作品，可看性还行，可玩性太差。”
真正的游戏，应该是设定一个虚拟的世界，制定一个合理的规则，让玩
家有控制世界的感觉。我们现在的毛病出在，设定一个虚拟的世界，讲一个
合理的规则，作者自己来控制这个世界，玩的人却没有丝毫的感觉。我们找
作家，找诗人创意，但做出的东西好看不好玩。玩金棋，我们只关心杀敌取
胜，从不关心设计者要设计三个排长。我们现在的游戏倾向于告诉玩家，他
为什么要设计三个排长而不是四个。这些表达得太多的游戏被许志平称为直
着嗓子喊的游戏。
对于怎样才能做好教育软件？许志平认为首先要摆正教育软件的位置，
要认识到“教育软件绝对不可能取代老师在教育中的主导地位，教育软件只
是老师手里的利器。原来觉得计算机无所不能，其实计算机的能力真的很有
限，只有按照有限目标去做，才能成功。比方说，快译通是一个挺成功的产
品，但快译通如果不命名成快译通，叫翻译机，这个产品就是个失败的产品。
因为翻译机就要保证翻译是对的，不对，用户就会找你。快译通只是模糊地
告诉你，它可以帮助翻译，翻得对不对，主要是你的事。一字之差，变了一
种感觉。”
应试教育软件目前市场反应最好，也最赚钱，许志平也承认应试教育软
件会永远占整个教育软件的50％，但他目前主要的精力还是放在了国人尚未
或说不太认可的快乐教育软件上，许志平津津乐道国外一个快乐软件的内
容：“软件设计为：一分钱可以买一颗糖，三分钱买四个，你说它教你什么
了，它什么都没说，但我五岁的女儿玩过以后，她就慢慢知道，一定要攒够
三分钱去买四个，以后，她再做任何事情，都知道，多了的时候，会有这种
好处，这才叫寓教于乐。”
在软件定价上，许志平认为，108 元是理性购买和冲动购买的分界线。
108 元以下的软件，用户觉得这个软件热，对他有用，马上就会拍板买，因
为他的支付能力够了；108 元以上的软件，用户购买时，就会仔细琢磨，反
复比较权衡。
在市场宣传上，许志平认为，宣传声大了，盗版就会跟着你过河；声小
了，别人不认识你。解决这个矛盾，有厂商采取决定48 元或者更低，盗版不
跟发，但经销商也不干了，白忙活一次，赚不到什么钱。
许志平认为自己的公司还没有到大力做市场的时候，“我一年出30 个产
品，手里没什么大牌，不值得一吹。这方面，有前车之鉴，有的产品确实不
是很好，嚷嚷得那么大，最后大家失望以后，这公司一下就垮掉了。”
要做“中国的微软”，的确需要理性的思考。面对许志平对软件产业的
分析，我们是否会想一想，做“中国的微软”到底需要什么？
所以我们要多次地去接触外界，在作出理性的认识之时，客观地认识到
压力的存在。虽然压力通常不是做事太多而产生的。常常是你对自己正在做
的事情或者发生在自己身上的事件的观点造成的。但是你对压力的认识决定
了是否能顺利缓解压力。科利华的总裁宋朝弟从1998 年以来，业界都知道他
已经退居二线，但是，又有谁知道这是宋朝弟在退居二线之后把自己从繁重
的琐事中解脱出来。获得充足的时间去考虑企业的整体战略方案，做软件产
业最重要的资金重组等工作，为企业的资金运行杀开了一条新路。
八、理性的认识
近几年来，企业管理界谈得最多的就是“国有企业为何改革？”在经过
几年之后，大家感叹最多的却是国有企业改革能否取得重大突破，经济能否
继续高速发展，为什么时至今日，国有企业改革还困难重重，这些困难为什
么却再也无法绕过去。这些问题，不仅是我国经济学界与企业管理界的热门
问题。同时，也被国际上有识之士所瞩目。日本的一位“中国通”宣称：“80
年代的改革使中国经济取得了惊人的发展，但国有企业改革已明显滞后；90
年代经济能否持续增长的关键是国有企业改革的进展；国有企业的改革离不
开国际经济环境，改革的方向要与国际经济接轨。”
《国企改革为何如此艰难》一文的作者杨启先则认为过去对国有企业改
革之所以谨小慎微，如履薄冰，不敢越雷池半步，一个重要原因就是担心有
人会给主张改革者扣上削弱公有制、违背社会主义的大帽子。改革开放进行
到今天，市场竞争本身已经按照优胜劣汰的规律，将大批效益太差的国有企
业淘汰出局。可以说，国有企业已经不是要不要进行改革的问题；国企改革
已成为牵动整个经济大局、迫在眉睫的当务之急了。但是，我们依然面临着
许多理论和观念上的难题。一个最大的难题就是：国有经济的比重是否越大
越好？
面对这样的一个难题，我们就要作出理性的思考，也就是说，国企改革
在呼吁理论突破与观念更新的同时，还必需面对现实。“我们的国有企业如
果不进行大刀阔斧的、带根本性的改革，我们的政府机构改革如果不相应地
跟上国企改革的步伐，我国国有经济的比重还将继续下降。这在今天市场经
济的条件下，已经是不以人们意志为转移的一种客观趋势了。如果我们的认
识继续停留在原来的水平上，非要靠国家财政力量或国家银行去保持国有企
业的比重不下降，将来的后果就不止是国有企业保得住保不住的问题；搞不
好，整个国民经济都可能被拖垮，甚至引起某种意想不到的经济和社会动
荡。”
在这方面的确需要引起高度重视与警惕。在某种情况下，更需要借鉴国
外企业与一些国内成功企业的改革经验。
IBM 在1991、1992 年是最不成功的两年，但IBM 却取得了成功，其个中
原因是什么？是不是指IBM 高层管理者所提供的均衡发展。在他们看来，只
有一个均衡发展的公司才是一个经得起风浪的公司。不能单是看业务，不能
业务挂帅，而是需要在四五个层面上，很平衡地把公司稳步地推向前进。
用友的企业管理就是以“创新与均衡”为指导的。王文京认为软件企业
获得长久的成功一定是创新与均衡的结果。创新是发展的前提，均衡是创新
的保障。用友十年的发展，经历了四次创新，而研究与开发、市场与营销、
服务与支持、资本与金融、内部管理构成了五大均衡要素，只有这样，才能
把用友从激烈竞争的市场中拉回到现实中。王文京所提倡的虽然与IBM 所提
倡的“一个企业成长到一定规模后，领导一定要有气量放手让比你有能力的
人独立做事”。这句话很容易讲，做却是很痛苦的事，因为第一，我们习惯
了自己做事情；第二，手下做事的方法，并不一定跟你的完全一样。很多时
候，我们知道自己做事的方法不是百分之百对，但在自己做的时候，一定是
以为自己百分之百对，否则不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教
他做事的方法，他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候，特别是
实际上他的能力比你还强的时候，每件事情，你还要告诉他一、二、三、四
等等，告诉他“你要这样做”，他就会觉得不舒服，他就不能发挥自己的才
华，他就会离开。
所以，不管是做什么事，我们都要理性地去思考，认识到事态发展的方
向，才能找到企业发展的核心点。所以说：“一个好的经理，要学会识别、
判断、寻找、讲讲比自己更聪明、更富有经验的人，从企业的整体战略方案
上来考虑问题。”王文京说：“不要此山望着那山高，总觉得人家的山头比
自己现在站的山头高，跑到那边一看，才发现自己的山头比人家的山头还好，
发现各行各业都不那么容易。”
尤其是在知识经济时代，由于人们的认识水平与智力开发水平都呈现出
一种与传统的认识水平、智力水平相背道而驰的趋势，要看到这种战略方式
的急变性，要认真地做出分析，能够采取有效行动。
对于软件企业来讲，要把自己的企业造就成“中国的微软”，更要看到
这种激变的可怕性。比如盗版就是造成这种激变的一个重要因素，宋朝弟说：
“一个很好的软件突然被盗版了，想好的是10 个亿，一下就变成了1000 万。”
所以在战略中我们要做出理性的认识，在前进的过程中，只要不断调整自己
的步伐就行了。所以在企业管理中我们不妨记住一位哲人所说的话：机遇只
垂青那些懂得怎样追求他的人，运气通常照顾深思熟虑者。而成绩和荣誉只
能说明过去，今后的路还很长，办企业如逆水行舟，不进则退，只有你心有
所属，才能找到成功的焦点。
九、看清心灵的冲突
一个企业领导人总是对自己的目标充满希望，他们在企业管理之中，总
是充满希望，以此能对企业的成长提供新的战略方案。但对中国的软件企业
来说，他们在管理的过程之中，已经充分地体现出了企业成长的新过程，并
对一些人和事的发生及演变看得非常淋漓尽致。然而，有时我们不得不问，
这些经理们在做着相同的事情之时就会产生对生活的厌恶。一位从事市场工
作的同事曾经对我说：“由于人的性情不同、志趣不同，就会产生对待事物
的态度不同。做经理者在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他
适合的工作，实际上任何一个经理都不可能完完全全地人尽其才。于是在处
理事情之中就会有许多偏激的想法。”
有一次，当我与某集团的一位经理交谈时，她说：“我做人事科工作真
有点做够了，但我又不能说出我不愿意做的理由，有时只好是硬着头皮、咬
着牙把心里不愿做的事做得更好。”这位经理在说这句话时，明显地可以看
出她是违心的说法。我们真的不能勉强自己，如果不能跟上自己发展的潜力，
最好是转职或者是离去，这才是更大的发展。一位总经理曾这样说过：“好
的年份，谁当经理都可以很开心，只有在困难年份，在危机时刻，才会出现
经理人心里发怵的感觉。在这种情况下，要么是你显出英雄本色的时候，要
么就是你不适应的时候，面对这种困顿状态，最好的方法就是离去。”
在信息产业界，出现这种离去的人是很多的。康柏公司的中国区总裁俞
新昌在此之前是HP 的总裁兼总经理，当时他还是离开了。他说：“如果员工
早晨起来，认为到公司里做事情，是一天美好生活的开始。自己的才能在新
的一天里能够得到发�