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不仅一个人是这样，一个企业也是这样，甚至于对社会的变化，不同的
人也有不同的说法，更何况是一个企业。比如在《巨人谈论知识经济》一书
里，那些在世界上的知名人士在谈起知识经济时也能从不同的角度提出属于
自己的说法：法国总统希拉克说“知识让法兰西浪漫，经济让法兰西富足。
终生教育是知识经济的成功之本”。日本首相小渊惠三说“知识就是日本的
灵魂”。韩国总统金大中说：“我们必须走知识经济的道路，否则，我们经
济地位的恢复就不成其为可能。我们已经到了头脑强国的时候了。”而股票
大王巴菲特与世界首富比尔·盖茨却这样说：“股票永远离不开知识经济”，
“未来之路——信息高速公路将从机构到个人地改变教育重点。教育的最终
目标会改变，它使未来之路在知识经济的脚下！”而一些经济学家与管理大
师等又分别说“知识经济是促进人与自然协调，可持续发展的经济”，“未
来经济的发展是知识的发展”，“知识是什么？知识就是我们首要的财富”。
可见，由于人们因受到自己所处的环境、地位、立场等的不同，对同一
性质的问题就会有不同的看法。一旦觉得自己有了答案，所有质疑与自己的
想法的动机就会消失了，这种动机的产生就是受到时间压力、自己的期望、
责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等因素所影响。
十一、从文化看忘却
1998 年，在中国企业界与管理界谈得最多的问题就是海尔的企业文化走
进了哈佛大学。然而在传媒上常看到的则是“海尔文化激活休克鱼”的案例
写入了美国哈佛大学的经典案例之中。从这一点可以看出，一个企业的发展，
一个企业家的心态，完全可以从企业文化的重塑上体现出来。
海尔的这个“休克鱼”提法是张瑞敏在公司内部提出的一种比较容易记
住的概念。但在企业战略之中又是非常实用的。张瑞敏在哈佛大学讲课时曾
说，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！我
们去红星厂的第一件事就是把海尔文化灌输给那里的干部。他们是企业的
头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。
从企业形象重塑上来看则是指一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞
敏曾比喻说：“这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问
题，处在‘休克’状态。”
从企业战略上来看，张瑞敏认为这种“休克鱼”概念在海尔用得最多的
是企业兼并，这可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。在资本经营的初
级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用。兼并的主要形式是大企业
“吃”掉小企业；然后是“快鱼吃掉慢鱼”。技术含量上升为竞争胜负的决
定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢。这个阶段主要表现为
资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90 年代，则是“鲨鱼吃鲨
鱼”的阶段。这时已经不存在谁“吃”谁的问题，而是一种“强强联合”，
也可以说是目前兼并重组中的最高形式。波音和麦道的合并就是这种“强强
联合”的结果。
海尔的这种文化，给了我们什么启示，从中国目前的形式看，大鱼吃不
了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，
这就是许多企业家提到的“各有所倚，各得其所”。但最重要的还是要去创
造属于自身企业的“知名品牌”，甚至是国际品牌。
在造就“中国的微软”的岁月中，众多的软件企业都深深地认识到只有
中国人才能创立中国自己的品牌。要在模仿国外企业的基础上不断地作出创
新，这样才能使市场潜力得到最大限度地发挥，才能为我国民族软件产业的
发展作出实质性的变革。就好像人们在用一种直觉的、至高无上的文化来改
变软件产业的现状。就好像人们常说的，真诚的文化是一种对于比自我为大
的整体的使命感。这就是一些企业家被问起的：作为伟大团体一分子的经验
是什么？最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感
觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正
伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。
有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。
至成电子的经理白文涛说：“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便
会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。从文化看谁是‘中国的
微软’也是如此。任何一个企业都必须建立起属于自己的文化，都必须对社
会有所贡献，只有这样才能体会到一股驱策其向前的精神力量，那是一种来
自追求更远大的目标、从而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
我们必须谨记，走上任何一条个人成长之路都是一种自我选择，没有人
能够被强迫发展自己的自我超越。这就好像历史，对日耳曼人而言，不需要
个个缅怀，或检讨，或面对。。而是必须“克服”的，你可以想像这个民族
活得多么辛苦！他们每天都在“克服”过去——两次大战的过去，纳粹和犹
太的过去，民主德国的过去。。
在每一个新的一天里，德国人都在不断地审视身后那旧的一日。他随时
回头观察自己的所作所为，很严肃、很认真地检讨自己的灵魂。
和日耳曼人相反，中国人是勇往直前的。中国人最常说的是，“唉，过
去了就让它过去吧！”历史，对汉民族而言，不是个需要缅怀、检讨、面对、
克服的东西，而是那个需要“忘记”的东西。
但是你能苛责他吗？我想，要不是中国人有这个忘记的能力，他恐怕也
无法迤迤逦逦地走过漫长的五千年！清廷开“博学鸿词”的大门之后，原来
有些苦苦相忆的遗民纷纷回来，“一队夷齐下首阳”，表现的是“忘记”的
能力，一代一代就这么过去，构成我们绵长悠久的历史。
没有“忘记”的生存，是痛苦的生存。要活下去，就不能记得太多。如
果不这样做，保证一定会产生以下效果。
1998 年，科利华在面对金融危机，中国长江流域遭受多年罕见的洪涝灾
害之后，依然在软件市场销售之中取得了长足发展。但这场水灾，长江是百
年一遇，嫩江是前所未有，国有企业不过半年就造成数百亿，甚至是数千亿
的损失。科利华的一位市场经理认为：这是科利华人面对自然灾害之时，依
然能够作出市场强有力的选择，面对市场的萎缩，科利华在市场销售上采取
了新的战略方式：忘记过去的成功经验，根据市场的客观条件，选择新的战
略点，取得企业的超速成长。宋朝弟说：“在这个不确定的社会里，我们不
能凭经验办事，经验只能是工业时代里一个最时髦的代名词。在信息社会里，
需要转变观念，把企业的管理方法看成是观念与经验相斗争的需要。”
在一次中国信息战略研讨会上，一位在多元化领域曾取得成功的企业领
导说：“企业可以鼓励一种员工可在其中锻炼‘自我超越’的公司气氛。说
得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家都在建立愿望的
时候有安全感，‘追根究底’与‘诚实面对真相’变成一种文化，挑战现状
是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题
时。这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个
人的成长对于组织是真正受益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提
供对发展自我超越有助于提高员工技能的在职训练。”这就是他对现代企业
管理体制与企业战略体制的一种认识。
中国的软件企业要在极短的时间内脱颖而出，就必须认识到这种自我超
越观念的重要性。1998 年，福建实达集团总裁叶龙开始忘记他在硬件领域所
取得的进步，开始进入软件领域。叶龙认为软件领域对他来说是一种新的挑
战，也许做硬件的管理方式在软件领域里是不行的，实达最想做的就是面对
中国软件领域的发展趋势，在开发软件领域的过程中作出新的定位。并确定
软件发展的三个战略步骤：一是在短期内把研发中心迁移到北京；二是作出
五年规划，把软件企业办成国内一流的软件企业，三是在形成规模最大的软
件园之后，不断地走向世界。
从这个案例中可以看出，在中国的软件企业群体之中，一种新的生存方
式就是要找到一种“自我超越文化”，不断地形成规模，在极短的时期内形
成新的成长环境。这就好像以科利华为首的企业提出的“我们需要竞争”的
口号一样。宋朝弟认为“精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号
很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没有用，只能踏实苦干”。
宋朝弟举例说：“1958 年‘大跃进’失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打
仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物质刺激不起作用，反倒
共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党
军队尽管占据人数和军备的优势，也只有望风而逃的份。。解放战争，毛泽
东预测打5 年，但人和人的战争无法预测，解放战争3 年就结束了。”
所以说，竞争是自我超越刺激企业成长的一种模式，企业领导能力符合
企业竞争环境的现实，并且重视领导能力的实践。比尔·盖茨说：“一个好
的公司应该具有竞争对手，有了竞争对手才能密切注意竞争对手的发展，对
竞争对手产品的好坏和经营的有无效率作出了解。甚至是从竞争对手那里学
到东西。”只有形成这种新的模式，才能“走向世界”，否则就是坐以待毙；
在这样的市场环境中经营的公司，只有适应新的竞争方式，才能把企业的理
性与领导者的人性联合起来。1998 年，科利华在以量子理论为指导的方式下
去呼唤竞争对手，扬长避短地在市场竞争中寻求发展，不断地提高企业运作
能力。使科利华在整个社会环境中看到经济全球化以及原先分散市场的统一
化，使科利华一上市后便赢得了注意力。“科利华前几年就在想尽办法引起
别人的注意，上市更引人注意了。4000 万股民，都是比较有钱的，科利华家
教产品的市场一度扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更有凝聚
力，更具有影响力。”
要想忘记过去是一件极其难的事，一个企业是这样，一个人也是这样。
提出“家庭电脑”概念的许志平说，“影响力与凝聚力是很重要的。。我现
在做任何事情，我时时刻刻都在想这事在联想应该怎么办？不光是我，从联
想出来的人，第一个念头大概都是这样。倪总的影响体现在工作上的认真态
度。我们是靠小聪明或者爆发式的聪明，倪总他们那一代人不是。”
联想为什么能够成功？第一，“联想有一个特别好的老板。公司做得好
不好，绝对在老板。联想的老板做事没有私欲，干什么事，要都能明明白白
地放在桌面上；第二，联想有一个尽人皆知的套路——搭班子，定战略，组
队伍。这说起来简单，做起来挺难。联想的企业文化，保证了它的凝聚力，
其实联想走的人和进来的人都不少，但它始终能保持其文化是向上的，能保
证，无论年轻人跑得有多快，前面总是能够有发展空间。联想不光是一个人，
它有一批老人去拦着新人，这事很难得。如果只是柳传志一个要提拔年轻人，
别人说不成，那也做不成。现在换来换去，联想基本上都是年轻人了。”这
群年轻人均是受到联想的“领军人物”的影响而成长起来的。
许志平认为自己在联想学到的主要是套路。“没有经过，你是学不到的。
联想没有国有企业的套路，也不是外企那一套，联想有它自己的套路。联想
的人跳槽大都是自己创业，像皮卓丁虽然在外企，其实是自己开一摊。”许
志平认为学会了联想的套路，在市场上足够活了。所以这些使他忘记不了，
“忘记”不了过去。在某种情况下，只有忘记不了的记忆，才能促使企业的
进步与个人的进步。究其实质还是联想的企业文化树立讲贡献，讲效益的价
值观；树立跻身于国际市场的共同理想；铸造“协力”的整体意识；弘扬拼
搏创业的公司精神；塑造高技术企业的社会形象凝聚了人、影响了人。
在联想，集团总工程师曹之江就是这样一个受到影响的人。1984 年，计
算所公司一成立，柳传志就邀请曹之江参加，当时，计算所已决定派曹之江
作为访问学者出国，曹之江对柳传志说：“我到国外逛一圈，再回来跟你干。”
想出国见识见识的曹之江到了美国，在美国的一家公司干了一个月后感
到很苦闷。这家公司本来是请曹之江去做研发的，但当他到这个公司报到的
时候，公司认为原来希望请曹之江来解决的问题已经解决了，出于技术保护
等原因，公司根本不让曹之江接触他们的数控机床产品的核心技术。
如果曹之江在此时离开这家公司，那么这家公司的数控机床产品就无法
出厂，因为在测试的时候，他们的数控机床运行一段时间老是死机。公司的
博士教授们找原因找了很长一段时间，总也找不出来。
公司里面的一个中国人对曹之江说：“你是科学院的专家，应该给他们
露一手。”曹之江检查问题症结的时候，公司的技术主管质问曹之江：“你
在这儿干什么。”曹之江跟他说了自己的检测思路，这位美国的博士很不客
气地对曹之江说：你的方法不行。“一个问题，我在确实搞清楚以前，我一
般不会给人家说什么，也可能你对，我不对，说早了，结果我不对，也挺丢
面子。你只要不把我赶走，我就在这干。”没用一个小时，曹之江就发现问
题出在电源接地对控制电路的干扰上。重新改造了电源的接地系统后，数控
机床再没有出现过死机的问题。
第二天，当有人告诉美国博士曹先生解决了这个问题的时候，美国主管
不相信，让其余20 多台数控机床照这个方法改，改完了试一天，全好了。“从
那以后，他们就觉得离不开我了，我成为总体设计组组长。”
尽管这家美国公司觉得离不开曹之江了，几次要给曹之江申请绿卡，都
被曹之江拒绝了，“到美国见识一下，我觉得是绝对必要的。但要在美国定
居却无论如何都不行。北京人会打心眼里尊重安徽来的‘小保姆’吗？你怎
么能要求美国人因为你是从中国来的，就尊重你呢？只有把中国建设富强
了，我们才能找到美国人到中国的感觉。”
“我到美国没学到什么东西，但我找到了自信。去美国以前总觉得美国
人比中国人强，这些专家更比我们强，去了以后，感觉并不是那么回事。现
在我不管是和美国人、日本人，不管同哪个国家谈判，至少都不怯场。我觉
得我们科学院派出去的人绝对不比他们差。这是我在美国最大的收获。”
曹之江在美国最大的收获是找到了自信。但它在联想最大的收获却是获
得了超常发挥的优势。联想贵在人才激励机制，联想采用在“赛马中识别好
马”、“谁跑得快就支持谁”的政策，使一批优秀的科技人才脱颖而出。联
想还注重起用科技将才，如总工程师倪光南就是一个突出代表。倪光南是一
个出色的计算机专家，他进入联想后不久就推出联想汉字系统，之后又推出
联想汉卡等拳头产品，为公司的发展奠定了基础。但是，在1999 年9 月1
日，联想集团控股公司董事会宣布解聘倪光南的情况说明，联想集团在对外
解释这件事时阐述道：
1995 年6 月以前，倪光南同志任联想集团总工程师，他与总裁柳传志同
志曾经在工作上相互合作，配合密切。但自1993 年初开始，由于在研发路线
上产生意见分歧，而集团领导不能按照他的意见决策时，倪光南开始向科学
院领导控告联想主要负责人，其内容从个人工作作风发展到严重的经济问
题。科学院领导对倪光南反映的情况十分重视，派专人进行仔细调查，并将
调查结果告诉倪光南，劝说其与联想领导层继续合作共事。但事与愿违。在
调解无效的情况下，科学院党组为了联想集团的正常运营，不得不于1995
年6 月免去倪光南联想集团公司董事职务，同时董事会决定免去其总工程师
职务。
四年多来，倪光南持续不断地向国家各级领导机关，直至国家最高领导
控告联想集团主要领导人在经营活动中存在若干“重大问题”。这些问题中
央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署、中国证监会等部门先后都进
行了调查，并有结论。1997 年8 月，中国科学院党组秉承上级指示，组织院
监察局、审计局和高企局的主要负责同志，配备财务、审计专业人员，在院
党组副书记和中纪委驻院纪检组组长（院党组成员）的率领下，在香港、北
京再次进行了全面调查取证，并在香港听取了新华分社主管在港中资企业副
社长的指导性意见，最后形成院党组的调查结论，即“所提出的四个方面的
问题，均系工作中的不足的问题，调查中没有发现个人（包括港方人员）有
违法违纪问题”。上述调查报告和结论以院党组文件上报国务院，国家领导
同志以及其他有关负责同志在报告上都有指示。正是由于国家领导同志的批
示，1997 年北京联想向香港联想注资整合工作才得以顺利实现。
最近两年，倪光南同志不顾科学院领导向他传达的院党组对于他提出的
几个主要问题的调查结论，继续利用全国政协提案，以及通过互联网向两院
院士和院机关领导干部发送电子邮件、向各研究所领导寄发文字材料等，继
续片面宣扬联想集团主要领导人的“重大问题”。
联想集团四年多来为了配合上级领导