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市场上最准确有效的可代客户进行分析性计算的数据。他成功地找到了发布
信息的载体。事实证明，这样的载体还有很多，机会仍然在等待着信息公司。
第三次定位：进军新闻业，建立新闻社。随着公司的不断成功意味着强
大的竞争对手道·琼斯公司和路透社可能会切断他们的电讯供给电源。不断
满足于信息业小专业公司角色的布录伯格决定进军新闻业，成立布录伯格新
闻社。把布录伯格终端机的功能和布录伯格对快速准确传递信息的理解结合
在一起，布录伯格新闻报道比竞争对手的报道信息量更大更快。挑战新闻业
巨头道·琼斯公司和路透社成功。
第四次定位：向广播电视业扩张，成为真正的“多媒体”公司。鉴于电
视和广播是受众最广的媒体，布录伯格又再次革新广播电视制作手法，大力
采用先进的专有技术，使得从金融新闻到气象报道的传输完全数字化、电脑
化。至此，布录伯格公司从事的行业可以称作是能随时以最适当的形式为客
户提供最需要的信息的“多媒体”信息公司了——网络电子信息、广播电视、
报刊杂志、电话等等，齐全的传媒形式为信息服务提供了扎扎实实的保障。
正是基于这些原因，才使一类的信息公司取得了长足发展。为经济时代
的信息业带来了全新的生存之路。
所以，在企业发展的过程之中，企业领导只有在立意上产生新的市场观
念，才能为企业带来新的市场激变。
十四、敢不敢碰微软
我有一个办软件公司的朋友，虽然他是北大哲学系的研究生，与计算机
相去甚远，但却凭着几乎天生的灵感，开办了一家“兰山软件开发公司”。
更可贵者是加上他身上的哲学背景，及其对传统哲学的背叛精神，对于软件
业的成长历程总会有独特的见解。
有一次与他聊天，讲起软件产业发展的艰辛。他说：办软件公司不能像
办工业工厂那样，不能按一条线去生产，也需要有新的创新原则。我在管理
兰山时，并没有按照传统哲学的管理去做，而是确定了新世纪的哲学原则。
这是一种高层建筑的哲学思考。因为战略的背后是经营哲学家，即企业
家如何面对市场竞争的哲学思考。面对复杂多变的市场竞争，不站在哲学高
度去辩证思考出高瞻远瞩的竞争思路，就只能就事论事地穷于应付。在日本
的家电企业中，索尼采用的是“先发制人哲学”，松下采用的是“后发制人
哲学”，他们都获得了成功。中国海尔的张瑞敏却提出了“中正哲学”，并
成为宽严有度、进退有据、挥洒自如的哲学基础。科利华为什么会被称之为
“异类”，因为他有着与众多软件企业不相同的管理哲学与企业理念。
哲学归哲学，我这位开发排版软件的朋友虽然是学哲学的，他在哲学理
论的引导下即使能提出和接受来自市场、管理等因素的正面反馈，但他有时
却不得不坐着去等事态的变化，去想明白自己的需要。
我曾天真地问他：“为什么你的公司在软件产业界的知名度不那么响
呢？”他说：“你以为我不想让它产生超速成长吗？问题是，我没有太多的
资金来拓展，而且也没有什么银行关系，一切资金来源都是滚雪球似的，在
资金周转不开时，我又经常到外面的公司去打工来维持。”
这种办公司的方式的确很少见。这位朋友的公司经过一年的积累，在资
金与规模上都具备了一定的实力。所以在谈到“中国的微软”时。这位朋友
说：“还有更令人惋惜的，就是那些具有一定规模的软件公司，没有勇气去
碰微软，否则，这些企业的发展速度会更快。”我问他：“很多企业已经为
此付出了一切，但都没有成功，你就认为你将来敢去碰微软吗？”他说：“我
不知道有多少人为梦想而苦恼。其实，如果你去做了，你就会感觉到做的意
义。我认为一个企业要发展，就应该去碰一碰那些大企业所占据的领域。比
如我的公司，我就敢去碰北大方正所占据的排版领域，我把定价降低，提高
质量，难道就没有赢得客户吗？再如，翰林汇开发的教育软件产品，应该说
已经被科利华占据了，但由于他采取了新的打法，在价格、功能上都具备了
新的特征，难道没有成功吗？所以我们要更加珍惜这样的机会。”
我想软件产业的竞争难做，而软件又作为一种特殊产品，只要你在思想、
观念上具备新的战略，同样会取得成功。由此，我就在想，在软件行业内，
已经被微软垄断的操作系统，中国人究竟应不应该开发自己的操作系统？中
国的软件企业人士，敢不敢去碰微软？很久以前，业内就存在着两种不同的
观点。一种认为，中国应该发展自己的操作系统，因为操作系统是软件产业
的龙头，是世界软件产业最大的利润来源，没有操作系统，何以谈开发数据
库软件？但更多的人持反对意见，认为在操作系统领域国外厂商先入为主，
已没有国内软件的发展空间，大型操作系统历来就由UNIX 称雄，微机操作系
统更不用说，由微软一统天下，再去发挥这一类操作系统，无异于拿鸡蛋碰
石头。也曾有国人开发了面向军事应用的操作系统，但最终没有走向市场。
在国外资金、技术以及市场能力的强大攻势下，国产操作系统的生存概率几
乎为零，因此不可能也没必要与实力雄厚的国外厂商在同一领域硬碰硬，但
换来的结果是，不富裕的中国却要把大把大把的钞票送给富裕的美国，许多
中国人心感不平。出路究竟在哪里？
重大的机遇往往来自未来市场的变革，因为每一次变革，都会产生新的
市场划分。市场没有永远的赢家，今天的成功并不能代表明天的成功，尤其
是在风云变幻的信息领域。未来的变革究竟会是什么样？很早以前，预言家
就已经描绘了未来家庭智能化的蓝图。
但是，中国的软件企业何时才能真正屹立于世界软件产业之林？如何才
能与世界名牌软件企业驰名呢？这成为了人们思索的一个问题？到如今，已
经有人们开始仿照微软了，并敢去碰微软占据的领域。在硬件领域，有同创
集团仿照微软的神龙计划而获得了很高的利润。而在软件领域，已经有“凯
思”软件集团公司推出“女娲计划”，把国内自行研制的嵌入式操作系统全
面推向市场，从而打破国内操作系统领域由国外厂商一统天下的格局，这与
微软公司推出的“维纳斯”计划相一致。
微软的“维纳斯”计划正是微软开始在国内涉足这片尚未开发的处女地
的第一步。与以往不同的是比尔·盖茨不是唯一一个看中这一前景的人。早
在五年前，凯思集团的总裁钟锡昌先生在一片反对声中坚持上了国产嵌入式
操作系统的项目，事实证明了这一决策的正确性。在嵌入式操作系统领域，
终于有了中国人自己毫不逊色的产品，打破了微软力图在中国再次垄断嵌入
式操作系统的企图，为中国软件企业的腾飞带来了一次新的飞跃。
1979 年，钟锡昌作为国家第一批访问学者出访美国。在美的几年中，他
深深体会到国内与国际的差距并不在技术上，而是在管理、机制上，并且认
识到软件产业将是未来的新兴产业。1982 年他回国后，便立志要推动我国软
件产业的发展。在随后的几年中他多方游说，最终得到了有关领导的高度重
视和支持，在他的建议下，初步定下了当时我国软件产业的发展模式：按照
国外软件工程开发方法培养一批人才，集中使用；组织开发一批系统软件，
包括操作系统和数据库软件；面向国外市场，从局部点赶上或超过国外。按
照这套模式，1986 年，由北京和上海培养的100 名软件专业研究生组成的北
京软件实验室正式成立了，这就是凯思的前身。
由于多方的原因，这个计划最终搁浅了，北京软件实验室也由国家科委
所属变为中科院所属。钟锡昌是个执著的人，为了追求自己的理想，1989 年，
作为国家科委火炬中心总工，钟锡昌毅然选择了离去，正式担任中科院软件
实验室的主任，并把实验室的名称正式更名为中国科学院软件工程研究中
心，也就是今日的凯思集团。
到了90 年代初，国外优秀软件商尤其是操作系统供应商纷纷进驻中国。
此时许多人在思考：该不该发展自己的操作系统？该如何发展？成为信息产
业界争论得最多的话题。许多人包括某些高层领导选择了回避战略，把重点
放在了应用软件开发上。难道在操作系统领域就没有机会了吗？钟锡昌深入
研究软件规律后，认为机会是有的，技术总是在不断创新，而每一次技术创
新，总会孕育新的机遇，关键是要有超前的目光。1992 年，钟锡昌受PDA 推
出的启示，意识到随着信息技术的快速发展，与消费类电子相结合的嵌入式
操作系统软件将给软件业带来新的机遇。1995 年，钟锡昌力排众议，将凯思
的研发目标对准了这一具有挑战性及巨大商业价值的技术领域，并最终独立
开发出了自己的嵌入式操作系统。
钟锡昌说：“我这人没有野心，原来有的雄心经过这么多年的磨练，也
几乎被磨光了，但至少我没有死心，我就是要用不死的心发展自己的操作系
统。”所以，一位记者曾这样赞誉说：“不死的心，圆了毕生的梦！”
其实，针对凯思对微软发起的前面功击，我们可以这样说，一个企业只
有认识到自身的不足，才能产生出巨大的发展势头。胡颍在《不再沉默》一
文中指出：从凯思在中关村南街中国科学院软件园那气派的五层楼就能看出
凯思的实力，至少从硬件设施看，凯思在国内软件行业中堪称一流。
“如果没有‘维纳斯计划’，‘女娲计划’就不会这么快出台。按钟锡
昌的说法，自己是被逼上梁山，不得不把自己多年来处心积虑、苦心经营的
成果暴露在公众面前，接受公众的评判和检验。凯思是抱着‘壮士一去不复
返’的悲壮出台‘女娲计划’的，甚至已经做好了身败名裂的准备。钟锡昌
怎么也想不通，一个在技术上并没有什么先进之处，在国外早已流行，也不
是微软独创的产品，披上了一件洋女神的外衣，就能在中国掀起轩然大波，
甚至成了在某些人的心目中成了不远万里来到中国救死扶伤的‘白求恩大
夫’。如果凯思不再站出来的话，人们会以为中国的软件产业、中国的软件
厂商是一群软弱的任人宰割的羔羊。中国软件产业真的如此不堪吗？不是，
钟总毅然回答。中国人的智力不能低估，中国的企业有优秀的人才、有逐渐
完善的管理模式、有不断积累的商业运作经验，完全有能力开发推广自己的
操作系统。中国的软件行业不再是沉默的羔羊，羔羊要长大，要大声疾呼，
在新兴的市场面前，人人机会均等，微软并不可怕，可怕的是那颗自卑的心，
我们完全有能力在自己的土地上推广自己的民族软件产品。”
“大石挡道，勇者视为前进的阶梯，弱者视为前进的障碍”。凯思如此，
金山亦然，金山与微软的正面较量是基于WINDOWS 的WORD 投放市场以来，WPS
就陷入了低谷。为了保住国内字处理软件这唯一的领地，求伯君卖了别墅开
发WPS97，可谓破釜沉舟。1997 年金山公司的WPS 英雄复出，与微软的WORD97
正面交手，竞争关系由暗到明，愈演愈烈。如果说当年WPS97 与WORD97 只是
单一字处理之间的拼争，金山人还不敢说不怕微软，WPS2000 的问世使双方
的交锋已由单纯的字处理软件上升到办公系统领域。1998 年联想注资为金山
注入了强大的资金实力，也成为了其坚强的资金后盾，联想公司副总裁兼金
山公司董事长杨元庆说，联想的每台电脑上都会装上金山的WPS2000。当然
还有实达、海信、海星、清华同方等厂商也会成为金山的合作厂商。在这种
背景下，金山公司总经理雷军坦言“我们不怕微软”。
凯思也好，金山也罢！它们对微软的叫板也是一种以哲学为背景的战略
方式。金山公司采用了索尼的“先发制人”，WPS2000 抢在了微软OFFICE2000
的前面率先发布，以彼之道还施彼身，让微软彻底明白，中国民族软件业除
了“小米加步枪”，也有“金元加大棒”。
而凯思则采用了松下的“后发制人”，当比尔·盖茨刚把“维纳斯”计
划是微软为中国量身定做的，大众化数字生活的信息家电解决方案的话说
完，凯思就趁热打铁，借着微软对嵌入式软件进行“义务宣传”的高潮，“水
到渠成”地推出了中国人自己的“女娲计划”。这就是克里斯托夫·霍金森
在《领导哲学艺术》中的“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成
为哲学家。”对他们的启示。所以说，在软件企业界，只要你有这一股雄心
去拼搏，去碰微软，中国民族软件产业的发展就会在世纪末的最后一个春天
发出最响亮的“叫板”。
十五、在什么地方可以发现它
“一个人可以带动一个企业，一个企业可以带动一个产业、一个地区。
在产业的跳跃、区域的发展中我们可以听见一个民族走过这个时代隆隆的脚
步声。”宋朝弟曾戏言：20 世纪末是微软的时代，微软因其小而细致，迅速
进入家庭成为时代进步的标志。而21 世纪是量子的时代，量子比微软更小，
它将通过人们的思想、观念影响新世纪的行动和抉择。
但面对现实情况，我们不得不思考一个问题，有的公司为什么凭借其小
而获得长足发展呢？有的凭借其大，而举步维艰呢？国外的一位企业家曾
说：我们公司虽然不大，但重点比较突出，所以容易成为业内领袖，这就是
我们能在某个山头独占鳌头的原因。
在速度就是生存的信息行业，在快鱼吃掉慢鱼的信息行业，一个小企业
在专一地做着某种行业时，并经过几年的卧薪尝胆的努力和敢于冲刺、敢于
冒险的实践是能证明能取得成功的。
IBM 是一个四面八方都能出击的大企业，但不见得在任何领域里都能领
先。而微软公司、太阳、网景等公司不只一次地只专攻一个产品，从而成为
了该行业的领头羊。正如一位企业人士说：“将全部经历投入到一个产品上，
不遗余力去开发一个产品，把这个产品做得特别好，那你就能取胜。”
用友的领导人王文京提倡做一个专一的软件厂商，希望成为中国软件领
域内最大的生产厂商。十余年之后，一举成为了中国财务软件领域最大的生
产商。从这一点上我们可以看出，“大公司摊子铺得太大了往往容易产生一
些盲点：派出去的人手不一定具有竞争力；如果机制比较糟糕的话，还会产
生滞纳竞争力，整体优势发挥不出来，造成市场出拳不狠。而小公司往往集
纳了一批出类拔萃的人，在机制上、重点上都用足了劲。这便出现了大公司
往往斗不过小公司的怪现象。”
在某种情况下，就必须要采取“大公司用小公司打法”的战略。科利华
的总裁宋朝弟说：“关于大公司小公司打法的问题，是我们行动的一种方向，
一种认识。现在像国外的大公司，尤其是信息产业里的大公司，都很担心自
己变得‘大’，包括英特尔。因为当一个公司变得规模很大的时候，跟信息
时代不相协调的一些因素就会出现，如官僚作风、信息交流不畅、反映迟钝、
创新能力不够等等。因为这些东西恰恰是与发展信息产业相矛盾的，所以我
们既要有大公司的影响，又要保持小公司的适应信息化时代的特征：规模要
放大，要发展。包括产品规模、市场规模、企业规模，都要放大、发展。但
在行动上要像小公司一样。小公司是说动就动的，很敏捷。所以应有大公司
的思想，小公司的行动。我们不能等，想好了就去做，做的过程当中去调整，
不需要那么多的论证。但有个前提：想好才去干，不是说想了就干，这需要
思想酝酿过程。”
企业从小到大是一个企业成长的必经阶段，由于受到各种环境及因素的
影响，才产生了一系列的变革。在这种过程之中，只有接受这种新的企业成
长方式，才不能否定企业成长的模式是一种新的方式与改革，只有这样才能
“敏锐地感觉变化、快速地做出反应、坚决彻底地行动、灵活机智地调整”
就能应付不可预测。
1998 年，当微软总裁比尔·盖茨来到中国的时候，他曾这样认为：一个
企业的成长历程就像一艘航空舰，只有在这艘舰队里才能找到企业超速成长
的跳跃方式；一个整体上相当于人的神经系统的数字系统。它才能使一个组
织能够感知其所处的环境，迅速察觉竞争者的挑战和客户的需求，做出及时
的反应，就能产生突破性的成长。
我们可以联想到科利华的一系列的成长历程，就会发现其间的奥秘。科
利华在开办网上书店之时，当他们致力于对图书信息的收集和处理时，能否
紧紧围绕网络的“核心资产”，通过对信息流的控制，产生信息资本的增值，
将是成功的关键。或许，未来的网上书店并不单纯是一个简单的图书信息平
台，它更应该是读者进出图书市场的门户。如果信息在进入时是资源，出来
时还仅仅是资源，没有把信息兑现成为财富，无疑将注定是一种失败。
何为网络“核心资产”？所谓网络“核心资产”就是要控制信息流本身，
通过对大量信息的加工和增值，把信息资源变为有效的信息财富。网络利益
就产生于此。同时要看到信息革命的风暴将席卷全球。新世纪的入口处，发
展中国家获得了一次跳跃性的机会，新一轮的信息扩张和由此带动的全球资
本重组已初现端倪。新时代产业结构调整在带来巨大商机的同时，将会为我
们的生存空间带来更大的发展机会，这就是数字化时代的一种新型特征。
在《数字化成长和形式》一文中作者认为：“数字化生存从三个生理方
面影响着我们的世界：使之更分散、平等；同时扩大和缩小。