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了？”
据厂商讲，他们的这些机器几乎全部卖给了家庭用户。由此我们可以看
出中国家庭用户的市场潜力是非常大的。对于家用软件来说也是这样。
重要的则是家教软件的出现更为家用软件带来了新的机会。其中以科利
华为代表的教育软件厂商已经进一步扩大和巩固了自己在中文软件的影响和
地位。树人、鸿达、教育电子、腾图、蚁巢、爱嘉等家用软件开发商在1996
年也相继推出了各自的新版本，多年来一直处于市场的热销之中。因为他们
知道，企业的最终结果是要赢利，只有赢利，企业才能在竞争中变为快速行
动，才能去适应市场的需求，通过市场与消费者连结起来。
三是软件销售商的出现充分发挥开发商、销售商各自的优势，实现了技
术与市场的完美结合。1994 年，当中国第一家全国性的软件专卖店连邦率先
在国内通过遍布全国近30 个城市结合起来时，就开创了中国软件连锁销售的
先河。1995 年3 月，赛乐氏软件销售组织在北京地区快速跟进，从而加速了
中国计算机产业界“软件流通商”的发展步伐。应当说，软件连锁销售方式
在国内市场的崛起，实际上是一场软件领域的流通革命。它带动了中国软件
产业的社会分工，推动了中国软件产业健康成长和高速发展。
这就是中国软件业的发展采用不同规则办事起到的结果。在软件企业
界，科利华就是没有按规则办事的一家从事教育软件开发的企业。其领导人
宋朝弟提出的“量子理论”就是这种不按规则办事的体现。它体现出的是三
种类型的变化，第一是对于那些在新的方向上突然发生变化的事件，科利华
需要做出反应；第二是需要不断改进产品、发明新产品；第三是经过设计，
要能够自我发展，既包括不断的改进，又包括适度的飞越。
1997 年，当科利华被美国权威杂志《商业周刊》评为“中国软件产业具
有决定性影响”的软件企业时，宋朝弟说：“软件企业应该设计成为充满变
化和不确定性，并据此在与那些把变化视为问题的企业的竞争中取得优势。
要看到变化和不确定性是竞争机遇的永久性源泉，做‘中国的微软’只是为
企业的发展增加了信心，科利华要做就要做名副其实的微软，能对中国软件
产业的发展起决定性作用。”
面对这个问题，当时还在《现代企业导刊》的刘薇问道：“你是希望自
己成为‘中国的微软’呢？还是希望大多数的企业成为微软？你对做专一软
件厂商有什么看法？”
“当然是希望自己能够成为‘中国的微软’。”宋朝弟回答道：“不过，
中国软件业的发展，需要的是众多软件人士的群策群力。在商场，没有永恒
的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以我们需要竞争对手加入
我们的行业，只有竞争对手加入了我们的行业，才能为教育软件市场打开新
局面。比如在教育软件领域，如果单纯地靠科利华，实在是有些力不从心，
中国的软件市场潜力太大了。至于做专一的软件企业，我看在软件行业之中，
恐怕没有一家企业能够做到专一，方正是软硬结合、重组的金山软件公司也
应该是软硬结合。科利华也会向其他领域进军，比如与教育相接轨的文化产
业等，我们要转变观念，在中国不能完全照搬微软模式，要根据自身行业与
企业的特点来看问题，成为‘中国的微软’，只是为企业的生存能力增强了
信心。”
不按规则办事，不追寻前人走过的足迹，敢于打破常规，这才是现代企
业领导人的一种思维定势。至于某些企业提出的衡量成为“中国的微软”的
标准，也是值得怀疑的。比如用友也并没有因为IT 界出现了这种衡量标准而
专一地做软件产品。用友研究所的成立，用友也就进入了与管理、文化相关
的行业。所以说，那些单一地做着软件产品的企业所作出的标准，只能是在
为自己寻找一种“精神食粮”。从现阶段企业在走向多元化经营来看，“专
一”只是企业发展中的一种调料，是一个极为短暂的历史问题。
1998 年11 月，当我到四川长虹集团进行采访时，长虹总裁倪润峰曾这
样对我说：“过去就是过去，过去特定的历史条件和经济环境不会再延续下
去，长虹现在认识到自己下一步将要面临的是一种什么样的时代，正在考虑
今后该怎么来做。”当我问他“电脑和彩电今后在替代性方面会不会出现什
么突破性的进展”时，倪润峰说：“中国今后最大的电脑商将会从彩电企业
中产生，而中国的产业结构调整至少在彩电上是成功的。中国有这样巨大的
电脑潜在市场，没有规模化的生产是占领不了的，而这正是长虹的强项。”
可见，企业的发展远景还应该在于长远的企业战略目标之中，只有存在
于各方人士的共识之中，才能产生诱人的目标。要做“中国的微软”，也只
有像科利华一样，只有在产生一种共识之后，才能真正地成为“中国的微软”。
用友总裁王文京深有感慨地说：“中国软件产业崛起的根本出路还在于众多
软件企业组织的精锐力量的群策群力，现在说用友是‘中国的微软’还为时
尚早，但我真心地希望，未来‘中国的微软’是用友。。”
这是软件行业两霸的论道。然而，就在他们都在为未来的微软而努力时，
有时却不得不“硬着头皮、咬着牙”去把事情做得更漂亮，以此向业界证明，
未来的微软是自己。科利华的一位高级经理对我说：“人的一生，有多少时
间是在做自己愿意做的事情？有好多时候是出于无奈，谁叫我是本行业的老
大呢！”
一种无奈道出了心里的众多感慨。
三、谁是真的英雄
要想成为“中国的微软”难。做名副其实的“微软”更难。尤其是面对
众多行业的龙头软件企业，还能做出什么样的选择？用友、科利华在各自的
行业是位居第一的。但面对东北第一虎的东大阿尔派、北大方正，以及联想
与金山重组的金山软件公司时，我们又不得不这样说：现在说用友与科利华
是“中国的微软”，就好像是一场盛大的婚礼不一定能预言一桩美满的婚姻
一样。它和所有的故事一样，只是一个过程。北大方正的王选在一次座谈会
上说：
“方正究竟代表了什么？一种精神？一种象征？一个商标？一个实体？
还是。。我希望方正先在一些不大不小的领域里做深做透，当然先要在国内
做老大，占有80％的市场，然后再向世界市场发展，我们也只有到了国际市
场才能得到锻炼，才能成为世界的巨人。这种前沿需求对于公司技术发展的
刺激在国内市场是没有的，只有在国际市场才能得到这种刺激需求，发展好
了，反过来我们在国内市场也自然而然地会处于领先地位。”
联想集团在1998 年年底与美国的CA 成立联想冠群公司时，联想的领导
人就认为联想冠群肩负着双重的期望与压力，它在吸收国内软件开发技术的
同时，又引进国际软件开发技术。基于这样的基础，联想冠群将发展为国内
最大的，最优秀的软件公司。当联想冠群董事长李勤在新闻发布会上宣布该
公司的战略方案之后，《北京青年报》旋即撰文指出：“联想想做中国软件
业的老大。”
面对这两大企业在没有提出做“中国的微软”，却提出想做“中国软件
业的老大”，想做“世界五百强”时，我们又应该怎样看待呢？是否可以这
样说：做“中国的微软”在目前只是一种动力，谁要说自己是“中国的微软”，
只能是为自己企业的生命力带来了生机，却不是用来炫耀自身资本的一种方
式，如果他要去与美国的微软相比，这种念头只能埋在心里。这种目标只能
是一种激动的感觉，路还要一步一步地走。东大阿尔派总经理刘积仁曾说：
“理智地讲，东大阿尔派还是个小公司，与微软等大公司相比，它还是一个
BABY。。东大阿尔派走的是一条实事求是的路，以追求它的发展为一个基本
原则，我们从来不做自己都不知道该怎么做的事和不清楚最终结果的事。”
战争没打之前就应知胜负。我们的软件企业家在追求做“中国的微软”
时，就要对整个软件行业做出了解，只有了解越多，才能明白自己现在处于
什么样的发展阶段，才能像东大阿尔派的张王整提出令人深思的话题：我们
的企业应该走到哪里？东大阿尔派离“中国的微软”有多远？才能像他一样
能回答如此深奥的话题：
好像先是公司举起了旗子，尔后评论家生产帽子，于是公司头上顶上了
“中国的微软”的桂冠。然而，东大阿尔派离“中国的微软”有多远？在市
场经济中，产品是最能说明一个企业的，因此，我们不妨来比较一下两家公
司的产品。
微软公司是以操作系统起家并立足市场的，看家的是互联网的管理软
件。这两类产品的特点是，通用性很强并且使用很广泛。每台电脑都要用操
作系统，每个上网者都要用相关管理软件。所以，这类产品可以采用机器大
生产方式成批复制生产，一旦占领并垄断市场，便能获得规模效益。微软正
是借此登上全美乃至世界软件巨人的宝座。
东大阿尔派的软件种类主要有：一是应用开发软件——数据库，这种软
件通用性强，但使用面却很小，一般只有专业人员用。国外同类产品已相当
成熟，而且国内市场的占有率也颇高，与此相比，公司的产品并不具明显优
势。
二是企业应用软件——为有关企事业经营管理电脑化所开发的软件。这
种软件通用性很差，搞过的人都知道，不要说一个行业，就是本行业，一个
系统内的分支公司机构，因具体事务、产品等的细微差异性，而使推广同一
应用软件产生巨大困难。因此，这类软件只能用于作坊小生产方式，单个生
产，而不可能批量制大生产，除非公司将各路大小诸侯都招安归于自己旗下，
否则，没有规模生产的产品，是无法取得规模效益，也无法垄断市场的，公
司的出口软件，估计也是企业应用类软件。
关于软件电子产品，这好像是该公司负责人刘教授所想，其内容为，如
果该工业产品主要是计算机和软件，那么这种产品的安装调试就不算工业品
的生产过程，因此该产品的生产就是软件开发，相当于计算机的系统集成。
可是到了今天，许多工业品的核心是计算机和软件，小到照相机，大到
飞机、卫星，而且由于社会化大生产，一般零部件也都是专业厂生产、制造
商安装调试的。
事实上，工业制造的专业性是毋庸置疑的，不然美国软件业这么发达，
专业制造商早没命了。做普通工业品的组装加软件嵌入决非相当于计算机系
统集成。因为后者才是你的门户，而前者都是你的山外山。有人提出生产汽
车音响的日本阿尔派公司能帮助公司组装医疗仪器，真难以使人信服。
公司现在开发的中文CT 机，有必要汉化吗？因为医疗的特殊性恐怕拉丁
化更好！
总之，从上述产品比较可看出，公司与微软有很大的差别，从公司的经
营战略上看，也找不出微软的影子。
电脑技术日新月异的发展，将继续改变我们的生活方式，不断地造就软
件新产品诞生的机会。例如：个人应用软件。它的通用性、应用广泛性并不
亚于微软和网景的当家产品。它的品种丰富性更是无以伦比，游戏、教育、
学习、娱乐、消费、投资、工作。。几乎无所不能。遗憾的是，有着五千年
历史文化的民族，玩的自己文学遗产的游戏却是外国的产品，而且很可能是
国人编的软件。另外，还有电脑服务业，也有数不完的项目可以做。这些都
可以形成规模产品，垄断市场。
作为股东，我们很希望公司在一些应用软件民族化、本土化方面做出应
有的贡献。
理想造就了世界，没有理想就没有产品，没有市场，也就没有未来。我
们期待着国外每所有中文教育的学校，都使用公司开发的汉语教育软件，期
待着从视窗中，看到公司开发的游戏。公司不仅要做“中国的微软”，而且
要做“世界的东大阿尔派”。
“没有理想就没有现实。”回忆东大阿尔派在“造就中国的微软”的过
程中，刘积仁说：“从东大阿尔派发展的历史上来看，我的体会就是要自立、
自强、要有理想，尽管也可能没有实现。过去有人说，东大阿尔派是不是想
做一个软件的旗手。我说应该是一个突击手的角色，所谓的旗手就好像那个
冲锋在前面的突击手，可能是挨枪子的人，可能是第一个牺牲的人，而不是
获得什么样荣誉的人。因此作为一个企业，我们时时刻刻都认识到自己的危
机。”“在现实的软件发展过程中，我们没有一条光明的大道，我们一定会
遇到各个方面的问题。”它正如《生存之路》的作者迈天所说：“随着企业
的竞争，我们目睹了一种速度远胜于自然界的进化。然而，却有一点不同，
在自然界是一个物种的进化，而在企业的丛林中，却是个别‘生物’的进化。
企业经常被效率更高的企业所取代，然后死亡。”
四、做企业家的艰难
在中国的信息产业界，提出想做“中国的微软”还没有几家企业，但在
企业战略规划中想成为中国微软的企业却有很多。前者具有代表性的是从事
教育软件的科利华；从事财务软件开发的用友软件集团，从事排版软件开发
的方正集团，联想与金山共同融资组成的金山软件公司，以及具有关东军之
称的“东大阿尔派”。后者具有代表性的则是以金蝶、中软、连邦等一批具
有一定实力的企业组织。虽然这些企业被那些“一流”软件企业称之为“癞
哈蟆想吃天鹅肉”，但他们也有自己的一番论道：“中国的软件企业是一种
能产生巨变的产业，是知识经济时代的核心产业，潜力非常巨大。市场经济
是注重效率的市场经济，企业要想获得超值利润，就要选择能产生超速成长
的软件产业，所以在我们看到微软的历史只有二十多年，而它却在几年的时
间就垄断了软件业时，我们怎能没有信心。当我们能使自己的企业成为软件
企业的老大时，我们就认为现在称之为‘中国的微软’的企业，只是找到了
一种做微软的感觉，未来‘中国的微软将落户谁家’现在说出来还为时尚早，
还很难预测，但我们却可以凭借自身的能力与智慧去创造。”
科利华与用友都曾经为做“中国的微软”做出过尝试，但在这个充满不
确定性的社会里，一个企业想要达到自己拟定的既定目标，需要付出巨大的
代价。他们的感叹是“做企业也有自己的艰难”。
1997 年，我在撰写《中关村风云》一书时，万能的人事部经理祖国培曾
深有感触地说：“你应该多一些案例，少一些论述，生活在今天的企业经理
们，普遍的感觉是生活越来越忙。有时甚至是不知道忙了些什么。失落、厌
倦、无意义等消极体验便相伴而生。你应该剖析一下当代企业领导人的心理
因素，在被认为竞争最为激烈的商界中，企业家，无不面临着更为严重的心
理困境。”
作为软件产业界的企业家，由于这个特殊群体担负着更多的使命，从而
也就承担了更多的心理压力。这种压力不仅包括企业家的家庭、夫妇的情感、
子女的教育，还包括生活的环境，以及容忍人的心胸等等。如果中国的企业
家不能在这些方面摆脱世俗化的影响，中国的企业也就难以出现百年兴盛的
名门望族。四通利方为什么能在业界常胜不衰，这正因为王志东具有企业家
的胸怀。《IT 经理世界》的记者张鹏与屠晓光曾这样叙述：
王志东跟马克的接触是在1996 年年初开始的。据王志东自己说，一开始
他们几乎每次交谈都是在吵架。“他根本不认为中国会有好的公司，特别是
好的IT 公司，而且还觉得我们这边什么都不懂。”王志东说道：“当时我就
觉得，你有什么好牛的，中国有自己的国情，你了解中国国情吗？实际上当
时我们完全是两个极端，要不是因为有那个融资项目，恐怕谁也懒得去搭理
对方。”需要指出的是，当时的马克的身份是罗伯森·斯帝文思公司的财务
专家，到中国来的主要目的就是对四通利方进行审核，以及帮助王志东他们
写推荐书。
吵架归吵架，在整整一年的时间里，王志东和马克通过无数次“艰难”
的沟通，终于完成了互相了解。我们完全可以想像当初这种沟通的难度，这
不光要涉及东西方文化上的差异，东西方企业模式的差距，还会有投资界眼
光和业界眼光的不同。想把所有的这些问题都很好地揉合在一起也确实够困
难的。
“但这是一个必须经历的过程。”王志东说，“我们引进投资的目的原
本就不只是一个钱的问题。没有人与你争论，你怎么能够知道自己做得对不
对呢？说实话，在沟通的过程中我们确实也学到了很多先进的东西。至少我
们知道了哪些事情的哪些部分是要坚持的，哪些地方又是我们必须要改进
的。”
1996 年马克给四通利方做审计、设计公司结构的时候，曾经给王志东提
了个意见：他说你们管理结构里面缺一块，缺一个CFO，也就是能够从这种
财务，或者说投资的角度来组织自身资金运作的人。据说王志东当时的第一
个反应就是：“我上哪儿找去呀？”不过接下来他仔细一想，未来公司可能
要在美国上市，最终要走向国际化，四通利方好像也确实必须要一个这样的
人才。可是找谁好呢？就这么想着想着，他突然看到了坐在对面的马克，于
是就开玩笑说：“干脆你过来得了！”
“当时说完以后，大家也就是乐乐而已。”王志东说：“我根本不敢想
像他会真的过来。因为我知道他原来在罗伯森·斯帝文思的工资很高。而且
是美国人嘛，能到这种‘STARTUP… PANY’里面来受苦吗？况且工资又不
高。没想到的是，两个月之后，他一从美国�