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个企业发展的根本，一个企业能不能发展，在于它是不是有一个很好的理念。
我们必须把先进的思想传播给用户，那么作为这个企业的人，必须为思想不
断地注入自己的心血，并不断地发展，这就是企业的灵魂。”
我想起了台湾宏碁电脑公司董事长施振荣对创业和对人的创业的看法，
他把自己的创业叫做人性的创业，施振荣认为人的潜能是无限的，信奉“人
性本善”，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出
来。施振荣认为创业的始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜
能发挥出来的方法。施振荣认为这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要
进行人性组织的实验，也实验出了高科技企业发展的一种参考，台湾高科技
如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今
天这样蓬勃发展的局面。
施振荣说：“我是在创人性这个企业，不是在创电脑的企业。我们创出
了一套行之有效的模式。”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产
权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着
写书急于教给大家具体怎么做”。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导
致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果
高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”。
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来
不是一件容易的事。不是一次运动，用三年两年时间就能达到。最好是从企
业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化
就比较困难了。
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的
说法。“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有
办法从小到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能以
选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发
展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单扼要的方
式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人
离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的
人留在了宏碁，再加上老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自
然形成的一种结构。”
宏碁的文化不仅允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏
碁内部确实没有这方面的人才。我很清楚“空降部队”会带来很多文化上的
冲突。保护一个组织即得利益者的权益，是保证一个组织既得利益者的权益，
是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣，即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了，
也会对他另做安排，或者请他早一些退休，但不会被炒鱿鱼。这种做法里面
传达了一个信息：大家为宏碁拼，因为运气不好，年龄大了干得不满意，但
只要他已经尽力了，宏碁都会给予关照。这个信息对现在为宏碁卖命的人是
一个未来的保障”。
宏碁提倡尊老，但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、
不做事情、倚老卖老的人。企业尊重他，给他一个位置，但是，他不能挡住
别人。”企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。“口号能
够帮忙，但从根本上来说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，
而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者
的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的
困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一种文
化，形成一种力量。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业
处在困境的时候和处在没人监督的时候；而恰恰是在这些时候，才正是企业
文化体现其价值的地方。”
施振荣称，自己能够成功，最重要的一点是会为别人着想，思考别人的
理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想，自己并
不会因此少了什么，我反而因此得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更
多的人为别人着想。”
基于这种理念，宏碁定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。
“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客
户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，
最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。”
从上述来看，由于领导者的领导方式不同，所以在任用人才，选拔人才
方面也就不同，但是我们面临的是在世纪之交，中国软件产业面临着新的市
场考验，新技术的出现和标准化的形成令我们双喜，而资金的不足和人才的
流失又令人们担忧。
与实力强大的国外软件企业相比，我们在规模、机制、资金、人才、管
理等各方面还有很大的差距，尽管路漫漫其修远，相信软件业仍将上下求索，
以求不断地进步和完善。
四、不断看到存在的问题
200 年前，工业经济开始替代农业经济；今天，知识经济开始替代工业
经济。客观地讲，由工业经济转入知识经济，比200 年前由农业经济转入工
业经济的意义更重大、更深远，知识经济引发的经济革命，将是重塑全球经
济的决定力量。
微软公司自创立以来不到20 年的时间，便在全球软件市场上确立了自己
的王者地位，这个以软件及其中包含的知识为产品的公司，目前资产已达到
1500 亿美元，公司老板比尔·盖茨在自己成为世界首富的同时，也培养了好
些个大富翁。微软的崛起，可以说是知识经济形成的一个典型。
另一类的想法是让从事信息技术开发的人能保持一种创造性的张力，充
分利用自身的知识、技术、信息资源，打破传统管理的模式，建立起一种适
应时代的人性化管理模式，以此能够在某些领域实现跨越式的飞跃，能在世
界知识经济中占一席之地。需要不断地提高人类对其环境变化的敏感性就能
作出超前性的选择。比如对我们国家来说，中国所面临的考验是必须强化全
民族的“世界观念”，必须扎扎实实地搞好科教兴国，以此提高一个国家的
综合国力。要清醒地认识到全球经济一体化的局面。在知识经济时代里，软
件产业作为朝阳产业，它的发展是以工业经济为基础的，但发展中国家目前
还普遍存在着工业经济作为自己发展知识经济的基础性资源。显而易见，发
展软件产业，只有优先地看到在知识经济中，国家或企业最重要的财富是其
他公民或职员创造知识、运用知识的技能，发展中国家普遍存在着这方面的
不利地位，但由于高素质、高技能人才的凝聚点不同，就有可能在某一集中
地产生相对的区位优势。
从知识产生的角度来看，软件、信息等必须在有限的时间内实现技术的
集成，高科技的物化和类别知识的有序叠加；从知识优势的角度看，必须实
现知识的编码化和传播渠道的网络化；从知识应用角度看，必须实现知识的
解码和媒体的大众化，在软件产业的发展领域，就要看到还存在着的问题。
东大阿尔派的刘积仁曾认为中国要发展软件产业，第一是不是因为环境的不
同，还是因为在不同的国度里面，人的思维也发生了变化；第二是中国人能
不能搞好软件产业？刘积仁在回答这个问题时说：“我认为现在还没有得到
一个确定的答案。大家可以看到东大阿尔派的发展，我认为这是个结论，这
是我们在发展过程中一个时间刻度的一种表现，过去看到‘巨人集团’，大
概有六七年的历史，当然东大阿尔派也可能只能活到第八年、第十年，或者
第二十年。一个企业跟人一样有幼年、青年、然后生老病死的过程，所以一
个企业辉煌不辉煌并不重要，我认为比较重要的是能否健康地活得比较长
远。中国人在产业方面的能力和对社会的贡献，到现在为止，我认为没有得
到一个确定的答案，因为你从事的是一个产业，这比单纯的从事技术更复
杂。”刘积仁举例说：“比如说资金的问题，大家知道硅谷的成功，有人总
结了几个经验，第一，他们是以研究与开发为基础而进行的产业，所以不管
这个公司有多大多小，首先它来源于知识，有一个经过很长时间研究或者投
资的知识的源泉。第二，我们叫做风险基金。风险基金的存在为硅谷的发
展起到了很大的作用，技术的资本和金融的资本，加上他们的冒险精神，
培育了一个又一个巨人企业。还有一点，也是最重要的，就是在硅谷失败不
被人看作是一种可怕或可笑的事情。”
刘积仁其实是为我们提出了软件企业的发展的一种核心能力，这种核心
能力就是基于知识之上的一种独特的竞争能力，它能够使企业在创造价值和
降低成本方面比竞争对手更优秀。为了评价并培育企业核心能力，就要确定
企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维
持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整
合。企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心——市场。刘积仁在《一
个软件业突击手的责任》一文中写道：
我们应该怎样看待软件市场，如何在没有人“穿鞋”的环境里看到“卖
鞋”的巨大市场呢？我认为中国是一个具有软件开发人才资源的大国。在这
一点上，从世界的角度上看我们跟印度是差不多的，或者在某一角度上，印
度比我们强一些。我觉得这不是看我们每个人才，而是说印度产业的特征表
现得比我们明显得多。因为，中国现在还没有哪一家公司能够在国际上像印
度的大公司一样，通过卫星跟国外通讯，能得到国际上最高质量的认证，能
够有成批的人乘飞机到国外去做项目，同时又从国外拿到大批的订单。我们
目前还是在打麻雀战、游击战，没有形成一个大的规模，这可能是我们不足
的地方。我们有利的地方在于，我们比印度，包括巴西的奥尔兰都要好的地
方，就是我们有比它们大得多的市场，西方发达国家所有从事软件生产的公
司都把中国看作它最重要的战略目标，而我们正好处在这个战略目标中最有
利的地位。所以，我认为中国软件产业的发展尽管在环境上有不足的地方，
但我们有一个所有企业家都特别喜爱而且愿意投资的环境，那就是市场。这
个市场本身，就像中国的计算机应用水平一样，跟美国、日本比，至少也有
五年到十年的差距。那么大的差距和空间为我们带来了一个十分巨大的软件
市场，这也是中国软件企业能够发展，乃至腾飞的一个最基本的条件。
因此我得出一个结论，中国的软件人才资源是巨大的，中国的年轻人之
所以愿意到国外去从事软件开发，并不是完全因为他们对物质利益的需求，
而是说他们在国内这个土壤上还没有找到一个让他能够茁壮成长，活得比国
外自在，感觉到外部环境比较舒服的生存条件。我们的大学源源不断地培养
了博士、硕士等一批优秀人才，如果中国的软件产业不能很好发展的话，我
们的学校基本上是向国外输出高级软件开发人才的学校，实际上这种情况已
经十分严重。倒过来讲，中国的软件企业也应该注意到这么优秀，这么好的
人才资源也是我们发展的一个基本条件。
另一个结论是，中国缺少软件发展的社会环境和文化。如果说缺少社会
环境是政府的问题，那么缺少文化就是我们教育的问题和每一个人对环境接
受的问题。刚才讲到“团队精神”，讲到了我们在企业兼并、收购、知识产
权转移等方面所遇到的一系列问题，都阻碍了我们产业的发展，也都是我们
在这种产业的文化没有形成一种正规化的情况下表现出来的。比如说，中小
企业在全世界都是非常受重视的，国外有中小企业部的部长。中小企业对社
会的贡献不仅仅是就业的问题，因为它们的数量之多使得谁也不能忽视它
们。另外大企业也都是中小企业发展起来的，东大阿尔派发展到今天，也是
从几个人发展起来的。所以中小企业是产生大企业的源泉，就像我们培养出
一个冠军的时候，我们必须有将来能够成为冠军的队伍也在运行。不能老抓
一个冠军，这个冠军不定什么时候退了，而后面的人老上不来。中小企业在
这种发展的过程中，会面临着一系列更复杂的问题。比如说人才的问题，我
们讲到“以人为本”，现在我们企业的文化以个人为本的因素比较重，个人
也是人，所以“以人为本”的原理是一样的。从事软件的人有的时候特别羡
慕做生产线的人，站上一排。没有任何人会想，我回家也建一个电视机的生
产线，或者是洗衣机的生产线，而当一个做软件的人成功的时候，他会突然
发现他的生产工具是那么的简单，一台计算机加上家里的电源就好用，几个
人就能做出来一个价值几十万、几百万的软件，不能不让人心动。这个时候，
一个团队发展到了不定期的规模，会由于文化，由于我们对暂时利益和长远
利益的不同理解而产生结构的变化。这样一种变化使我们所有的投资者，包
括中小企业，对一些比较长远的项目不敢投入，因为风险非常地大，我们还
能想像一个个体软件开发公司自己辛辛苦苦攒下了两百万元，会愿意投资一
个两年以后有可能成功，也有可能失败的项目，使得自己有可能一无所有吗？
所以，当一个人在投资这样的软件的时候，他一定会特别地谨慎，这同时也
就造成了研究与开发的不足，中国软件企业发展的后劲就不足。我自己的经
验是，一个软件如果用了五个月研制出来，拿到市场上竞争两个月到三个月
已经相当艰难，如果说有三年到四年的基础，就可能在一年、两年内得以生
存。
比尔·盖茨之所以取得成功，原因在于他总是从微软公司所处的企业核
心能力的角度出发进行思考。他常常与不同层次的人进行交谈，发现他们的
观点，品嚼新的思想，探究它们战略中的每一个细节，完全忘记了周围的一
切，终于使盖茨成为了软件产业的俯视。他尽一切努力分析软件产业的发展
方向、进行调查研究、制定策略。他吸收所有主要成员的思想，随时准备采
纳他人的观点，使微软成为软件产业的主导者。虽然东大阿尔派现在所处的
地位如同攀登山崖一样有时需要花费多年，一旦东大阿尔派确立了主导地
位，它就会实现尽可能高的效率。从东大阿尔派领导者的战略方向去看，一
是他们已经不再是关注市场的份额，而是关注市场的价值，东大阿尔派不仅
在传统经营的目标上集中力量扩大市场份额，争做本行业的老大，还在软件
产品的生产过程中大量采用“头脑风暴”法以寻求富有创造性的思想，如此
相互启发，结果必然带来新的可能性。
二是在企业的重塑过程中，东大阿尔派在强调生产规模的同时，还加强
了服务、知识的规模。东大阿尔派的这种战略方式就像微软公司一样，不断
地通过学习积累，使其在竞争激烈的软件行业里独领风骚，帮助企业在竞争
中逐渐立于不败之地。刘积仁说：“我认为中国软件产业发展所面临的挑战
一方面应该看到我们有人才的资源，有技术的资源，国家大量的研究经费已
经形成了很多的研究成果。但是我们必须看到，我们的产业还在一个比较低
的技术层面上工作，所以我们还不能把一些高水平的，有竞争力的产品推向
市场。”这由以下几方面原因决定：
一是技术的挑战，使得一个企业不得不投入大量的资金来维持可持续性
的发展，而这种资金的投入往往是没有底的。
二是资金的挑战，我们强调技术的同时，只能把技术看作是一种资本，
叫做“知识资本”，任何一种知识的资本如果没有强大资金投入的话，就很
难推动这个产业的发展，而要获得资金资本的时候，金融家要有这方面的胆
略。同时，我们的科研成果也必须达到让金融家能感到十分放心而投资的层
面，这个方面往往是我们产业面临的一个问题。
三是中国软件产业面临着管理的挑战，因为管理一个软件企业实在是不
容易。
四是中国软件业还面临着人才流失的挑战。人才流失的确是造成企业不
能持续发展的一个重要因素。比如金蝶为什么能取得长足发展，为什么连续
三年人才稳定率达95％？徐少春分析说：很多人去外企的根本动力来自于外
企提供了高额的薪水和做工作的条件。我们实行全员持股计划可以降低外企
对人才的吸引力。现在金蝶正在全力以赴争取上市，力求使员工的股票市场
化，依靠市场赢得更多的利益。高级人才需要的是相应的报酬和具有远大前
程的产品开发任务。像微软的做法一样，将产品的前景描绘一番，激发人的
创造性，然后许以股票。目前金蝶是许以内部持股与上不封顶的待遇吸引并
留住对金蝶有用的人才。
除了上述的因素外，在整个企业实施的过程中，还不能避免成功一定是
属于创新、创意的过程。
刘积仁对这些问题的分析，使我想起了1986 年IBM 在信息技术行业的价
值中占50％。IBM 公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所
有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10 年后的1996 年，尽管IBM
仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设
备公司、西门子公司和IBM 走同样的路，但微软、英特尔等公司却走�