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为了事业而燃烧自己的生命。”
雅心在《绝对孤独》中却认为：“人的力量其实很可怜，尤其是在绝对
孤独的面前，更是如此。因为它不仅会压得人难以喘气，还会把人的心态挤
扁、压弯，使人的心态跟豆芽菜一般脆弱，很容易猜测他人、不信任他人、
行为容易走向偏激。
“悲哀的是，我们有很多企业在不知不觉中也被套了进去，人与人之间
你争我斗，老板常常处于绝对孤独中，表现在：一、责、权、利被分割，往
往让手下人只有大责却没有大权和大利。这种不信任人、不尊重人的机制让
管理层常常有种不被信任之感，所以做起事来总会感到缩手缩脚。二、在用
人上，层层不敢启用能人，如果启用，也要层层防范。老板、管理层、员工
各怀心事，企业风气难以‘正’起来。”
在今天的企业管理之中，对于才华横溢的孤独者却很少提及。但在信息
时代里，这些孤独者却随处可见。现实的情况是才华横溢的孤独者比企业小
组更能改变世界。
公司里也有好多不同凡响的人，有时他们在某一具体的活动上尤为擅
长；而且他们还能高强度地进行工作。这些孤独者不可能成为小组成员。他
只是在做自己的事情。通常应在孤独者的周围形成一个支持结构，从而帮助
他们把自己的想法付诸实践。
例如，大托玛斯·J·华逊以及他的两个儿子在创办IBM 这一历史性的过
程中，他们表现出的脾气是令人望而生畏的。如果在会议上他们不能随心所
欲的话，他们就把家具砸碎。小托玛斯·华逊是那种独自出游时会突然解散
所有船员而自行其是的人。他们是彻底的独裁者。
这些能容忍孤独的企业家，有时他们能设计出令人震惊的非同凡响的产
品，也能创造出与众不同的优异成绩。他们可能是极端的完美主义者；也可
能是公司的关键资源的革新者。他们的思想与众不同创造了自身的价值。《生
存之路》的作者迈天认为：“关键是看如何来驾驭和指导他们的创造性。公
司里既需要孤独者与众不同的才能，也需要小组集体的通常又是传统的才
能。”
对于中国的孤独企业家，有时他们还会说出令人震惊的话，他们说：“和
每个人一样，每个国家都有自己的梦，独立、富强、民主就是中华民族的百
年梦想。和每个人一样，每个孤独企业家都有自己的梦，进军世界五百强是
中国大企业的梦想，成为‘中国的微软’是每一个从事软件开发企业的梦想。”
当我们的软件企业家在做这个梦的时候，一些电子大企业在做了世界五
百强的大梦之后，是否做过“中国的微软”的小梦。
“不积跬步，无以致千里；不积小流，无以汇江海”。在多元化发展的
今天，当软件产业成为知识经济的主导产业时，一些电子企业是否做过做“中
国的微软”的小梦，现在没有做，是否将来会做。在我们做“中国的微软”
的梦时，不要误认为只有专一地做软件产品才能成为“中国的微软”。应该
说，只要你的软件产量位居第一，市场占有量第一，质量第一，为促进民族
软件产业发展所做出的贡献第一，对推进中国信息产业所起到的推动第一，
难道把你称之为“中国的微软”还会受之有愧吗？
纵观我国的企业界，海尔在从事电视机生产之时，其洗衣机、冰箱等诸
多产量与市场销量第一，难道称它为“电视大王’、“冰箱大王”等以冠之
“大王”是用“专一”来衡量的吗？中国的信息企业要发展成为中国软件产
业的主导企业，要做“中国的微软”，只有抛弃教条式的思想，才能“师以
长技”。所以我们也就不敢排斥以长虹、海尔、海信等企业在走进计算机领
域之后，就不会抢占软件市场。从各种媒体报道及与企业领导人的交谈之中，
我们也能看出这些企业也具有“司马昭之心”。这些企业也在逐渐开始进入
软件领域。
1998 年，当时我以《中外管理导报》的高级策划者身份采访长虹总裁倪
润峰时，我问道：“信息产业作为知识经济时代的朝阳产业，长虹进入信息
产业，也是根据自己的企业战略来考虑的吗？”倪润峰说：“我认为在中国，
电脑进入家庭的时代快要到来了，目前电脑已从486 进到586、586 进到奔腾
逐年翻番的高速发展，进入到了一个相对平稳的时期。随着彩电、冰箱、VCD
等家电进入家庭，成为人们生活中不可少的助手之后，下一个需求就应该是
电脑。当一个产业明朗化的时候，正是进入的最好时机，不用花前期调研费
用和广告费用，再加上我们长虹在电子加工业中的工艺力量，这种天然的共
通性，长虹要转至信息产业应该是不太困难的，所以未来中国最大的电脑商
应该出自彩电企业。目前长虹开发硬件、软件的力量比较强，但还不够，这
种产品由于知识性很强，一开始别人不了解，等到市场打开，后面就跟上来
了一大群开发企业，所以，长虹就要做到能领先到别人要有一段时间根本跟
不上你，这样才能说长虹成功了。”
这并不意味着长虹可以高枕无忧了，由彩电业进入信息产业的不只是长
虹一家，还有海尔、海信等企业也开始进入这个行业。
说起海尔使我想起了其领导人张瑞敏写的《海尔是海》的一篇激扬的文
章，意思是海尔应有海一样的胸怀，和整个社会融为一体。所以，海尔在面
对家电业具有康佳、海信、小鸭等不同的竞争对手时，也进驻了计算机行业。
海尔同时选择了风险系数最小的切入点：软件生产和个性化服务。这两个切
入点被海尔称为一个“微笑曲线”的两端，上翘表示着更高的附加值。张瑞
敏说：“现在竞争空前激烈。三年后，我们还能坐在这里谈企业，那海尔就
挺住了。”张瑞敏在一次广交会上说：“有人说东方不亮西方亮，我认为在
东方亮了才能西方亮。在多元化扩张中，不在行业里争得前三名，我们就坚
决不做。对企业来说，关键是市场竞争力。成功的决策是建立在必然性之上，
市场没有那么多的偶然性。。但我们相信海尔品牌的号召力。”这是不是也
包含着海尔在进入计算机领域之后，对进入软件领域所作的承诺呢？1998 年
年初，海尔集团与北京航空航天大学、美国CMOLD 公司合资组建“北航海尔
软件有限公司”，这种企业、院校、国外大公司三方联手进军软件产业的新
思路，为“中国的微软”掀起了新的盖头。也再次实证了张瑞敏的一个永恒
定律：“海尔同国外名牌竞争，实际上就是同海尔自己竞争，压力越大，爆
发力也越大，这在物理学上是一个永恒的定理。”
海尔就是通过这些企业战略与企业文化激活了人，那么，它与海信相比
有什么不同呢？
海信在扩张，但不是简单地求大，而是着眼于与时代同步，与高科技同
步。知识经济的主体是企业，企业的成长在于企业领导对企业战略方案的制
定。海信如今的消费类电子、计算机和通讯产品开始显示出增长的威力。而
海信负责计算机开发管理者所提出的“微利时代”这是对计算机领域最切合
实际的论断，因为80 年代末期与90 年代初期的那种“暴利时代”已经过去。
海信总裁周厚建说：“说实在的，1996 年前，我不知道什么是竞争。我总想，
埋头把自己的企业做好，就是竞争的实力。而决定企业成败和归属的标准只
有一个，这就是市场。”海信已经找到了市场，但是，面对知识经济时代的
核心产品软件，海信会放弃这个市场吗？如果按照周厚建要把海信建成“理
性企业”的定位出发，海信已经把软件产品定位在了其企业战略方案之中。
周厚建说：“信息产业毫无疑问将是21 世纪发展最快的一个产业，也是对其
他产业带动作用最大的产业，海信正是看到了这个前景，才积极涉足其中的，
而且我们断定像彩电这类产品，必须和信息产业结合在一起才有前途。我们
相信彩电最后将进入交互网。所谓交互即是信息传递，信息传递需要网络支
撑，这就需要网络设备、软件来操作整个系统。而海信进入这一行业比国内
大多数企业早了四五年，在这方面我们有优势。”海信在进入软件业之时是
要看企业的技术开发能力如何，是与企业对技术开发重要性的认识成正比
的，由于国内的企业真正对技术开发重视并不多，就要不断地吸收国外技术，
并且要比竞争对手学得更快。
十一、国王打江山
一位管理界的泰斗曾认为一个企业能否实现自己的战略目标，它需要在
其知识基础产业上进行投资，只有在这种知识基础产业上能够获得唯一持久
的竞争优势，才能培养起比你的竞争对手学得更快的能力。软件企业一定要
在各个阶层都学得快，并能够把学到的东西付诸实施。例如近期微软提出的
“维纳斯计划”，在各行各业产生了不同的反响。有的指责微软的维纳斯计
划旨在进一步控制信息家电新一代产业平台，是“微软向中国IT 业发动的又
一场大战役”等等，但我们的企业家并不这样认为，联想集团的总裁柳传志
却认为：“中国企业应该要有胸怀，中国市场应该欢迎，不能像80 年代那样
把外国企业、外国电脑拒之门外，那时结果中国计算机质量怎么样？中国市
场怎么样？大家都很清楚。另外，外国企业的进入也能使中国企业感受到压
力，要有秩序地学习它，超过它，不能老在底下打下手。但更重要的，我们
一定要知道自己究竟落后在什么步骤上。老实说，微软对推动世界科学的进
步绝对有贡献，无论在技术上，在战略上，在企业运作上，都有我们特别值
得学习的地方。再比如说，英特尔做CPU，但它同时关心中国整个PC 行业的
正常发展，关心中国的运用软件，这终究是一件好事，这都是一种战略眼光。
中国企业一方面要把本职工作做好，另一方面也要向这些企业好好学习。”
而海尔集团的总裁张瑞敏则认为：“现在我们所要做的就是加速发展：发展
才是硬道理。国内信息产业目前和国外有很大差距，再不发展差距就会更大，
空谈只能误国。另外，信息家电本身存在的问题和技术的不断提高，也只能
在加快发展中得到解决。”
由此看来，在信息企业里，几乎没有任何秘密可言。如果一家公司产生
了好的想法，其他公司很快就会效仿，而且很快就推动了一个新的进步，而
这个推动过程的时间正变得越来越短。由于商业诀窍的传播发生也越来越频
繁，一位企业家深有感触地说：“在当今信息时代要深知办企业与开国国王
打江山一样，寄托着自己的心血、理想，甚至是自己的生命。”
不过，过程的重复性是很关键的，长虹也好，海尔也好，海信也罢。如
果要生存，要进入世界五百强，软件产业就必须成为企业战略的重要方案之
一。在这一方面已经有联想、方正、翰林汇等企业为他们作出了例证。翰林
汇就是从硬件代理商进入软件开发的，而其开发出的教育辅教类系列软件就
是很好的说明。其总经理周军说：“经营的都是前三名的品牌，从全方位讲
要求公司在整体运作及知名度上拥有一定的条件。反过来，长期代理名牌对
于广大消费者，对于市场而言，亦同时传达了这么一个信息：先从声势上打
出一个很好的招牌。”凭借着这一优势，翰林汇也就进入了教学软件领域。
周军说：“品牌之间的竞争必然会给翰林汇教育软件的开发带来压力。”一
个多月之后，面对翰林汇教育软件市场推广的成功，周军认为：“压力任何
情况下都会存在，竞争也一样，用一种方法将其控制在一个可以控制的范围
之内，保持一个‘度’，这是我们处理压力与竞争的好方法。”
面对翰林汇模式的出现，我们也就不可能排除与翰林汇有着类似性质的
和光、和雍等企业进入软件领域，造成“万类霜天竞争自由”的局面。
十二、还没有结束的故事
林子大了，什么样的鸟都有，软件行业就是这样的一片林子。在前面我
们说过的前导公司就是在开发游戏软件的同时，也从事媒体的发行；科利华
在开发教育软件的同时，也从事图书出版等。这些我暂时不去加以论道，有
道是，道行愈深，自然就会顿悟。座落于中国人民大学附属中学内的至成电
子就是一家产生“顿悟”的企业，他在从事于软件开发与销售的同时，就进
入了八大领域。
至成电子由北大的四位学子创立，其中三位毕业于北大物理专业，一位
毕业于北大国际政治系。至成电子从创业以来的以开发软件与销售软件为
主，到至今为止已经进入硬件行业——拥有一个苹果电脑专卖店、一家物业
管理公司、一家文化公司，两家媒体，一本是《照排技术》，一本是《经济
技术协作》；拥有软件开发公司、软件销售公司等，从而为至成电子的发展
开拓了门路。这也正如海尔总裁张瑞敏所说：“东方不亮西方亮，黑了南方
有北方。”也许有的人会说，至成电子把网铺得太大，能承受得了吗？主管
文化的负责人晓白认为：“在以市场经济为主体的社会中，同一个工作，相
同的经历，太久了会没有动力，太久了没有冲劲，如果有机会尝试不同的环
境，迎接不同的挑战，对个人来讲是件好事，对企业来讲也是件好事。因为
当你到了一个新的环境中时，各方面都要适应，只有你适应了，得到的与学
到的也就很多。”
任何企业的战略模式都需要掌握信息后再做决策；要知道生产什么，做
什么才能最有效，最快地形成最高的回收资源。在信息企业中，所有信息都
要集中于一个核心点，在这里形成决策，然后下达到执行，但又要防止过于
集中，这种模式需要完全不同的、快速的信息流。中国的软件企业不仅要使
信息的传播更为广泛和迅速，更要使本身成为全球信息流的一部分才能参与
全球经济。
从这些侧面去看问题，我们就能发现以至成为代表的一类电子企业在走
多元化战略时的后劲，就能看出他们的“超速成长”与“资金后劲”的增长，
从而也使他们参与到“中国的微软”的竞争中去。
由此看来，“中国的微软”想在中国软件市场横空而出，还需要时间来
作论证，就像以联想、科利华、方正、东大阿尔派、用友等这样的企业都还
处于“如何造就中国的微软”之中，那么，“中国的微软”要真正出现，就
还需要更多的软件人不断地去探索。还要看到：一场没有硝烟的战争还将继
续，谁是“中国的微软”，故事没完。。
第二章山姆大叔在窃听
大卫·郝斯特在《危机与革新》中曾经讲述了一个关于卡拉哈利游牧部
落的“故事”，非常具有震撼性。游牧部落从猎人到牧人的文化转变，看上
去跟单纯的经营行为转变成集体经营是一样的。大卫强调，所有的组织要想
自行更新，就必须以某种恰当的方式重新返回到认知的最初发源地——游牧
狩猎群体。
在这里，我不是想阐述大卫所认同的：在保持某种一致性和目的性意识
的同时，要有效地适应一个不断变化并且充满威胁的环境。作为大多数文化
的源泉，游牧狩猎群体的内涵或模式，可以告诉我们怎么样在这种环境中组
织起来，去获得生存和发展。而是想说明在中国软件群体之中，当我们去苦
苦寻求“谁是‘中国的微软’”时，是否要回到中国软件产业最初的发源地
——。。
一、游牧部落演变了
从历史学中，我们知道游牧部落的临时宿营地是由小草房围成的紧密圆
圈，所有入口都朝着圆圈的中央。“敞开大门”式的结构鼓励了相互的开放
和交往，每个人都知道其他人在干什么。
从现在回过头去看游牧部落，我们可以说游牧部落是成功的，它最突出
的是“自然平衡——稳定的社团结构和灵活的发展融合在一起，使他们在荒
芜的地域内，可以遵循和利用自然规律，在恶劣的环境中取得成功”。
在我们强调这件事时，并不是因为他们发展了技术或是创造了财富，而
是因为他们生存了下来；在资源短缺、充满危险、不断变化的环境里，他们
能够在很长的时期内保持他们的想像力和价值观，从而使他们生存了下来。
所以，众多的软件企业在走向“中国的微软”时，在企业产生超速成长时，
也需要看到这种动态稳定、灵活、机动、变化、敏感、开放、热情、高效对
企业成长以及对企业领导人的影响性。要看到任何产品都不能确保企业的成
功，期望某种一劳永逸的“拳头产品”可能会使企业在看似红火的时候失去
发展，甚至失去明天的生存机会。比如微软如果现在还只生产DOS 系统，那
么我们也许只可能从历史上查到比尔·盖茨的名字了。但众所周知，从小个
体户到今天的软件帝国、全球首富，微软从来都不是技术最领先的企业，然
而却从来都是市场最领先的企业，盖茨的高明就在于他知道DOS3·0、6·0
之后不是DOS7·0 或者是8·0，而是他一度失败了的WINDOWS；WINDOWS3·1
之后是WIN… DOWS95，而不是WINDOWS3·3。驱使他这样做的念头是从来没有
认为微软是生产DOS、WINDOWS，乃至生产操作系统的公司，比尔·盖茨认为
微软是使“信息唾手可得”的企业。
微软的这种做法就像北大方正的王选说：一个企业，不考虑适合当前市
场需求的开发，好比一个人不呼吸；不作未来市场需求的研究，好比一个人
不吃饭。不呼吸，几分钟就会死去；不吃饭，两三个星期后也会丧命。这一
比喻说明了研究开发中长期和远期的关系。多年来方正在出版系统的主流产
品中不断升级换代，每个重大更新的产品从构思到批量进入市场一般需两年
以上的时间，至于进入新领域的新产品，从开始研制到产品成熟并占领一部
分市场一般需四年以上。北大方正一直锲而不舍地不断创新、不断追踪�