按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
注意力转向欧洲，并取得相同的结果。在形成持续获得能力之
前， 本田公司连续 进行7年的投资 ，资金则来自 本国，和美国
市场居领先地位而获得的现金融资。
本田公司要达到这样的成就，经历过三个重要的决定性关
键期。首先，本田公司设法让市场偏好转向己方的产品，而非
美国和欧洲竞争对手的产品。本田公司锁定新的消费者，使用
广告、促销和商展来说服顾客，摩托车并不贵，而且性能可靠，
容易操作。本田在销售网络上大额投资，包括大约2 000家经销 305
第二篇
地点的竞争力
商，零售人员、慷慨的保证金和服务协助，以及快速的补充代
备用零件，都成为营销诉求的后盾。
其次，借着高级产品线引发顾客的兴趣，本田得以持续成
长。在新的摩托车买主中，接近半数会在一年内进一步购买大
型、昂贵的车种，而且品牌忠诚度很高，本田便运用这些趋势
来扩张它的产品线，从小型摩托车到1 9 7 5年涵盖各种规格和功
能的产品。结果是：销售金额持续上升，并推出一系列能产生
更高利润的车种。较高的销售量降低了营销和经销的成本，改
善本田公司的地位，其他日本制造商，也趁势侵入传统由欧美
厂商垄断的7 5 0 C C的“超级摩托车”市场。在这场战役中，本
田以更好的引擎、更低的价格，和能将开发成本稀释在广泛产
品线内的能力，击败了其他竞争对手。
表8 … 3 摩托车生产中，产量对各种制造方法的影响
成本要 素 低生 产量 高生 产量
工具机 人工 ，一般性用 途 数位 控制，特殊 用途
转换时间 人工 、慢（以小 时计） 自动 定位、快（ 以分钟计）
进行中的 库存 高（ 以工作天计 ） 低（ 以工作小时 计）
材料处理 装配 堆高 机、卡车、 间隔组装 自动 化机车装配 线
工具机设 计 在公 司外部设计 、同业都能 取得 企业 内部自行设 计，有专有 权
重复工作 较多 较少
资 料 来源 ：《对 英 国 摩托 车 产业 的 战 略性 选 择》（ S tra teg y Al tern a tiv es fo r the
M o t o rcycle In dustry），1 9 7 5年7月 3 0日。
本田公司的第三步是通过集中生产和后勤支援，发展出规模
经济。摩托车发动机和组装摩托车的销售量日渐增多（每个月超
过5万台），让本田公司使用小厂无法应用的低成本生产技术（见
表8 … 3）。整整1 0年，本田公司的工厂生产力，以每年平均1 3 。 1 ％的
速度成长。这个数字比欧美制造商高出好几倍。再加上较低的运
竞
争
论
306
输成本，本田增加产出，便得以借单位成本低于竞争者的姿态安
全登陆。接下来，较低的生产成本协助本田进行大量营销和经销
投资所需的资金。最后，营销和经销上的规模经济再加上低生产
成本，导致更高的获利，为本田向汽车产业进军提供了资金支持。
我们能从中学到什么？
这三家成功的全球化厂商，都曾经改变它所属产业的动力，
并将它与主要竞争对手隔离。卡特彼勒从设计的普遍化中产生
规模经济，应用本身既有的全球销售量，以及零件市场中的收
益。竞争对手无法跟上它的成本或利润，因此也无法投下必要
的资金，齐头并进。爱立信以发展独特的模块技术，满足它本
身的市场区间，并且创造了成本优势。它的全球化战略，让原
本对爱立信形成的威胁，转而成为竞争对手的障碍。本田公司
使用营销手法，让全球各地需求趋于一致，释放出生产、营销、
经销的规模经济潜力。这种竞争方式在极度关心品牌，小量专
业化的市场中行不通。
在每一个个案中，产业都有采行全球化战略的产品和市场
系统潜力。建筑设备提供在零部件制造上的大型规模经济，使
得卡特彼勒以本地装配方式，抵消了昂贵的运输成本和政府障
碍的不利因素。爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且
模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地
供应商的期望。本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高
类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低
的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。 307
第二篇
地点的竞争力
这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”而成功。这些
公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。全球化
的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。卡特彼勒设计上的类似性，集中
生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的
成本结构，更加有所助益。爱立信通用的模块，导致每次对新
国家出售系统时，成本都会下降。本田从集中生产各市场产品
的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在
欧洲获得成功。
除了 卓越的效益 和成本优势外 ，一套制胜 的全球化战略 ，
永远需要两个层面的能力配合。第一项是时机：成功的全球化
竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，
变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化
创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系
统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带
来的 现金利益（如 本田或爱立信 ）， 或降低成本 （如这三个案
例 ）。竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
竞
争
论
308
全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方
说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市
场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些
市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在
这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给
自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。
不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产
工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合
部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互
补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的
市 场，形 成当地 的本 土化。（ 如果 主要项 目能保 持双 重来源 ， 309
第二篇
地点的竞争力
将能降低全球化资源网络的风险。）
在应 用这套战略 上，西门子公 司在巴西生 产印刷电路板 ，
就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不
再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产
业，但是资金不足的机会。如今，西门子很大部分的通用零部
件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。
一个很好的例子是，英国企业B S R，它是全球最大的自动
点唱机制造商。在2 0世纪7 0年代，当日本音响设备的出口出现
快速成长时，B S R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它
将会丧失在美国和欧洲的市场。B S R因此重新设计产品，达到
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B S R不仅阻
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G a r r a r d的动作
还要快。
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的
意愿（如 西尔斯百货），或忽略 更便宜的产品项
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，
竞
争
论
310
要控制全球化棋局，有利于
己方的一个方式是，在不同
国家订出不同的价格。
它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。
对最 重要顾客的 价格决策，绝 不能只考虑 到投资报酬率 。
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的
价格。
管理相互依存
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。从投资组
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位，并试
着将 脆弱的部分卖 掉。公司应该 追求高获利与 高成长的市场 ，
而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，
以决定是否要在一个市场内竞争。
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产
业而言，将是一场灾难。全球化的竞争厂商，会把重心放在它
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应
（l e v e r a g e）上。在一个全球化的系统中，发挥杠
杆效应的重要性不下于市场吸引力。
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说，杜
邦和德州仪器（Texas Instruments）耐心地在复杂的日本市场， 311
第二篇
地点的竞争力
赢得某个市场的一定占有率，
有助于企业在其他市场取得
产品创新的领先地位。
赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。
赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品
创新的领先地位。像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦
取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。当一个市
场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生
杠杆 效应，巴西对 西门子公司而 言，就有这样 的效果。最后 ，
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也
能产生杠杆效应。
组织：致命的弱点
对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。
对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调
集中的产品线组织，与有效的地方回报。全球化战略则要求产
品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系
统全 面的利益。尽 管如此，企业 仍应平衡产品 与地区的需求 。
这 里面也 许没 有简单 的解 决方案 ，但 不乏 可供参 考的 指导原
则。
没有 哪个组织结 构能一体适用 于企业的所 有国际化事业 。
比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成
不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，
主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子，重要且能提
供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经
理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球
竞
争
论
312
体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关
系内运作即可。
另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国
际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时，重点是应
该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时，它们必须纳
入全球化事业经理人的接触范围。假以时日，随着这些事业的
全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结
构。
一般 的趋势是把 某个组织结构 一体适用于 所有事业单位 ，
这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业，
便因此限制了它们全球化战略的发展。
修正财务政策跟上竞争现实
如果 高级主管不 留心，仍坚守 传统财务管 理原则和做法 ，
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。
但全球化的企业必须改采不同的做法。
资金调度
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌 313
第二篇
地点的竞争力
握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。然
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得
投资报酬之前达到某一点。
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项
目评估上，需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发
展出两个层面的财务控制。第一个层面是，为自给自足的项目
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和
反应，与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时
间拉长。
债务与股利
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投
资计划而变化。在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球
化战略提供资金。
在本田摩托车的战略中，举债长达2 5年（见表8 … 4）。在2 0
世纪5 0年代中期，本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位
居第二时，该公司让它的 股东权益达到财务成长的3 。 5倍之多。
1 9 6 0年时，日本市场开始饱和，本田摩托车也逐渐主导这个市
竞
争
论
314
场。它的债务权益比减少到0 。 5倍，但随着该公司扩张海外摩托
车市场，这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期，本田摩
托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当
时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长， 本田是一家
低获利 的第二名厂 商
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和，本田 是高获利的
龙头厂 商
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气，投资暂 停；摩托车
成为本 田公司主要 资金来源
1 9 7 8—1 9 8 0 1 。 0倍 一如 摩托车，汽 车出口获利 高
资料 来源：年报 。
该走哪条战略性道路？
要在国际企业中脱颖而出，并没有稳操胜券的公式。产业
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法，未必
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的
长处所在，而技术和政治的变迁，可能迫使领先厂商再度采取
跨国本土化的做法。
在决定竞争结果上，战略是很强的力量。无论在国际或国
内市场竞争，尽管采取全球化战略的风险很高，许多企业借着
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式，而戏剧性地改善 315
第二篇
地点的竞争力
它们 的定位。不过 ，全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 ，
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资，或维系所需
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略，它可能
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业，战略性的思考会将企
业衔接起来，像I B M、松下、精工（K 。 H a t t o r i）、杜邦和米其林
等企业都明显地显示出，国际竞争游戏的规则已经改变。
注释：
1。 有关全球化