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侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更
在乎价格。
各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重
要的条件。当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造
商的议价力量就变大。这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、
运动器材和其他商品。
战略行动 企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为
一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客
户群，企业就能改善自身的战略处境。
最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择
客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使
只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业
环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在
意价 格的情况）。比 方说，大多数 产品的替代市 场，就不像整
体市场那么在意价格。
企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均
的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或
差异性。像爱默生电子公司（Emerson Electric）向大型客户供
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竞争与战略
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一旦企业缺乏较低的成本地位
或产品独特性时，不采取市场
细分的销售只是自我伤害。
应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能
以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此
时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低
的客户。
国家制罐（Nat ional Can）和皇冠瓶塞公司（Crown Cork
& Sea l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整
合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。
随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的
因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随
着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于
大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直
以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这
些不利的趋势。
替代性产品
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高
点。面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差
异性 （例如通过营 销方式），它在收 入上，甚至 可能在成长上
都会受到伤害。
很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利
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润所受到的限制就愈高。当前，制糖厂商面对大规模商业化的
高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时，就学到了这个教训。
替代品不仅平时限制原产品的利润，而且也会减低产业在
繁荣期鸿图大展的机会。1 9 7 8年，受到能源价格高涨和严寒冬
季的影响，玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是
这个产业想要提高价格的能力，却受到如纤维材料、石棉、泡
棉塑料等替代性产品的抑制。同样地，在玻璃纤维绝缘材料厂
商扩大生产能力满足市场需求时，这些替代品的需求也曾一度
受到牵制。
在战略上特别值得注意替代品，是因为：（1）这类产品很
可能会改善价格/功能的表现，取代原产业的产品；（ 2）这类
产品 是由获利较高 的产业生产。 当替代品产业 的竞争增强时 ，
这类产品通常会迅速侵入新市场，导致产品降价或功能改善。
运用战术取得有利地位
既有竞争者在地位上的竞争，应用的战术大致不脱价格竞
争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有
关：
。 竞争者众多，而且实力大致相当。近年来，许多美国产
业正涌入外商竞争者。
。 产业成长趋缓，部分成员急于扩张市场占有率。
。 产品或服务本身缺乏差异性或转换成本，只好拴牢客户
以免于其他业者的突击。
。 固定成本高或容易腐坏的产品，会导致削价竞争。许多
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基 本材料产业像制纸与炼铝业，当需求缓慢时，就饱尝
这类痛苦。
。 生产能力常态性地大量增加。如氯和乙烯基等行业，超
额 生产能力往往破坏了产业供需间的平衡，导致一段时
期的生产能力过剩与削价竞争。
。 退出障碍太高。像专用资产或管理忠诚度等产业退出障
碍 ，会让企业即使在获利低或只赔不赚的情况下，仍然
苦 战不懈。生产能力过剩至少仍能维持企业运作；但体
质 健康的竞争者之获利，会随着营运欠佳的企业退出市
场而 受到影响。1 当整个产业都受生产能力过剩影响，尤
其有外商加入竞争时，便会寻求政府协助。
。 竞争者在战略、起源和“风格”上差异很大。它们对如
何 竞争和在竞争过程中如何领先其他业者方面，具有不
同的想法。
当一个产业成熟时，它的成长速度会改变，导致利润下降，
以及（通常）业界的不景气。在2 0世纪7 0年代早期，游艺车产业
蓬勃发展时，几乎所有厂商都在赚钱；但是接下来成长率减缓，
使得高获利的景况不再。除了实力极强的业者之外，其他体质较
差的厂商的获利均大幅衰退。这种获利的故事在各类产业中反复
上演，雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。
购并行动为产业引进了许多不同的经营风格，就像百工企
业（Black & Decker）接手生产链锯的麦克罗公司（M c C u l l o u g h）。
技术的创新也会提高生产过程的固定成本，就像2 0世纪6 0年代，
一贯作 业（c o n t i n u o u s … l i n e）的冲洗相片 取代批量的冲洗法一
样。
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企业必须与这些因素缠斗，因为产业经济就是由这些因素
构成的，但通过调整战略，企业多少能争取到一些改善事物的
空间。比方说，企业可以尝试提高客户的转换成
本或增加产品的差异性，锁定产业快速成长的领
域，发挥集中营销火力，瞄准固定成本最低的市
场领域，或多或少能减少产业竞争的冲击。处在
退出障碍很高的产业里，只要有可能，企业应该避免与竞争者
正面冲突，只有如此才能避开惨烈的削价竞争。
战略规划
一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之
后，企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。从战略
的观点来看，最重要的优势和弱点是，企业有多少筹码面对每
股竞争作用力的成因？面对替代品时的处境如何？对抗进入障
碍的条件又如何？
接下 来，战略分 析师可以规划 一项行动计 划，其中包含 ：
（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出
最佳 防御；（2）透 过战略性行动 ，影响各股竞 争作用力的平
衡， 进而改善企业 的地位；（3） 在竞争对手尚 未意识竞争的
潜在因素即将变迁之前，能先预期到这样的变化，并着手计划
因应之道，以开创新机的角度，针对未来即将面对新竞争的平
衡状态，选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战
略方法。
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提高客户的转换成本或增加
产品的差异性，锁定产业快
速成长的区间，集中营销火
力，多少能减少产业竞争的
冲击。
企业定位
第一种方式是针对特定产业的结构，充分运用公司的长短
处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施，或找
出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。
了解自身能力与外部竞争作用力的来源，可以突显企业应
该竞 争的领域，以 及最好避开的 部分。好比低 成本的制造商 ，
只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品，就无惧于
面对有议价实力的客户。
在软饮料中，派柏汽水（Dr Pepper）的成功，显示企业真
正了解自己的优点，加上扎实的产业分析，便能形成卓越的战
略。在软饮料领域，可口可乐和百事可乐是主导者，许多小厂
会有零零星星的竞争动作，但派柏汽水选择避开销售量最大的
饮料市场，维持一条较小的调味饮料生产线，持续发展一个受
其控 制的瓶装商网 络，并强力促 销。派柏找出 了自己的定位 ，
因此规模虽小，但却最不受竞争的威胁。
在每 年11 5亿美元 的软饮料产业 中，进入障 碍来自于品牌
识别、大规模的营销动作，以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍
弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可
口可乐、百事可乐和七喜汽水（S e v e n … U p）—而是利用这些
大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和，替派柏汽水各种不同口
味的饮料提供瓶装服务。派柏汽水以特殊服务和其他方式，以
满 足客户 的需 求，并 使它 和可口 可乐 及百 事可乐 之间 有所区
别。
在软饮料行业中，许多小公司也生产可乐，这导致与大厂
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之间爆发正面冲突。派柏汽水借由维持少数几种口味另类的产
品，努力进行产品差异化的工作。
最后，派柏汽水以广告大力强调本身独特的口味，展开对
可口可乐与百事可乐的突击。这个广告策略建立起强烈的品牌
识别 ，以及很高的 顾客忠诚度。 派柏汽水能这 么做的原因是 ，
它的饮料成分中原料成本很低，这使它与主要竞争对手争夺市
场时，享有绝对的成本优势。
软饮料因为采用集中生产的方式，并没有规模经济的问题，
因此派柏汽水虽然市场占有率不高（6 ％），仍有光明的前景可
期。派柏汽水虽然在营销上面对竞争，但避开了在产品线和销
售渠道上的竞争。这个高明的定位加上良好的执行能力，导致
派柏在股票市场和盈余上，都有令人羡慕的成绩。
四两拨千金
在处理驱使产业竞争的作用力之时，企业可以设计主动出
击的战略。这种做法不只是为了对抗竞争作用力，也试图改变
竞争作用力的成因。
营销方面的创新，能提高品牌识别或产品的差异化。企业
在大规模生产设备或垂直整合上投资，可以影响进入障碍。产
业竞争作用力的均势，部分起因于外部因素的作用，部分则受
制于企业的支配。
运用产业变迁
在战略上，产业发展非常重要，因为产业演变会改变竞争
的源头。比方说，在大家所熟悉的产品生命周期模式中，成长
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率趋缓的时期，产品差异化会降低，整个产业变得更成熟，而
企业则走向垂直整合。
这些趋势本身并没有特别意义，真正重要的是，它们是否
会影响到竞争的根源。以垂直整合为例，在渐趋成熟的迷你电
脑产业中，垂直整合遍及制造和软件开发。这个非常重要的趋
势大大地提高了规模经济，以及在该产业从事竞争所需的资金。
之后随着成长停滞，又会导致进入障碍升高，让少数小规模竞
争者退出战场。
分析产业竞争架构
很明显地，从战略的观点来看，应该优先考虑的趋势是那
些影 响最重要的产 业竞争来源， 以及提高竞争 作用力的因素 。
例如在喷雾产品上，减少产品差异性是当前的主流趋势。此种
结果会增加客户的力量，降低进入门槛，让竞争加剧。
前面提到，分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终
获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力，预测各基
本成因的影响所及程度，然后建构出该产业获利潜力的蓝图。
此种做法的结果，可能会与现有的产业结构大不相同。比
方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，
但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易，竞争者只
须 努力将 太阳 能热水 器， 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商
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的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经
济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生产设备的总开支等因素的影响。
分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题：“这
个行 业的潜力如何 ？”将这个架 构与实务上的 判断组合起来 ，
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比
其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 ， 西 奥多 · 李 维特
（Theodore Levit t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。2 许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另
一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁
这个产业，但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上，结
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果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞
争。同时，他们也忽略了加入竞争的新面孔，或
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威
胁。
企业成长—甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面
攻击时弱点最少的地位，无论竞争对手是既有厂商或是新进厂
商，它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地
位的方式很多，例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式，以
及建立技术上的领导地位。
注释：
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》（California Management Re view
1976年冬季号第2期，第21页）中“Please Note Location of Nearest Exit”一
文，对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。
2。 Theodore Levitt； “Marke t Myopia ” ； H a rv a rd Business Rev iew； 1 9 7 5
年第5期，第2 6页。
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在定义行业时，应该将眼界
从产品拉高到功能性的思考，
跨越国界而思考，超越今天
既有的竞争者而思考。
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 助。 作者 对相 关论 文的 另一合 作
者J an Riv kin 致以 特别的 感谢。Nicolaj Sigg elk ow，Dawn Sylvester与
Lu cia Marsh al l做了 大量 研究 工作 。Tar un Kh ann a，Ro ger Mart in 与
Anita McaGahan提 供了尤为广 泛的评价。
第二章 战略是什么
经营效率不等于战略
近2 0年来，经理人不断在学习全套的规则：例如企业必须
保持弹性，迅速回应竞争与市场变 迁，持续标竿学习（b e n c h …
m a r k i n g）以达到最佳表现，积极采取外包方式（o u t s o u r c e）以
达更佳的效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必
须培养一些核心能力。
定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合
今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬
弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何
市场定位，定位所形成的竞争优势，充其量只是
暂时性而已。
问题是，这些想法只对了一半，而且把愈来愈多企业引导
到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球
化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地投资
在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争
（h y p e r c o m p e t i t i o n），其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变
迁下无可避免的后果。
问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业了为追求
生产 力、品质和速 度，而孕育出 许多著名的管 理工具与技术 ，
例如全面品质管理、标竿学习、时间竞争、外包方式、合伙关
系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很
惊人 ，许多企业却 因无法把这些 进展转换成持 续的获利能力 ，
而感 到沮丧不已。 不知不觉中， 管理工具取代 了战略的地位 。
在经理人拼命推动这些管理工具的同时，他们反而与能让企业
竞
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过度竞争其实是企业自己造
成的伤害，而非竞争变迁下
无可避免的后果。
生存的竞争地位渐行渐远。
经营效率：必要条件但非充分条件
企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则
是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞
争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本
创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供
商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的
效率可导致更低的平均单位成本。
企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百