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“矜持
”或“冷淡
”这些词来形容她，而不是
“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：
“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你
最好的朋友，但她自己对此却一无所知。
”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝
前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了
——她有缺点，但自己知道
——因此，她成
为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、
“演戏
”的特点，变得更加靠得住
了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自
己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任和尊敬。
上述五种策略
——把事情做得好一点，设计一个支持系统，用你的超强优势主题来盖过你
的弱点，找一个伙伴和停止做这件事
——每一种都能帮助你围绕自身优势来安排人生。但是，
不
管你采用什么策略，切勿失去你观察问题的框架。这些策略并不能把你的弱点转化为优势，它
们不过是帮助你控制弱点，使之不至于阻碍你发挥优势。正像你已看到的，这种损控虽十分宝
贵，但仅此是不足以将你提升到卓越的。
控制弱点的最后一个要点是：有人怀疑，一个优势主题会不会超强，以至于于扰当事人达
到卓越；如此，根据定义，优势是否变成了一个弱点？例如，如果某人的
“行动
”主题超强，他
会不会忽视关注未来？再如，如果某人的
“统率
”主题超强，他会不会使身边人感到不安？对此，
我们有不同的看法。对一个人来说，不存在某个特定主题太强的问题，而只可能是他的另一主
题不足。例如，一个粗暴的人并不是
“统率
”主题太强，而是
‘’体谅
”主题不足。急躁的人并不是
“行
动”主题太强，而是
‘’前瞻
”主题太弱。
如此区分并不是玩弄概念，而是有实际意义。如果你假定，一个人想创造佳绩却难以如愿，
是由于某个主题太强，你就会劝他淡化该主题，改变行为，背叛自我。这样的建议令人压抑．
虽然用心良苦，但效果一定不佳。反过来，你可以假定，他苦苦挣扎是因为别的主题太弱，你
就会向他提出更积极的建议。你就会建议他控制这个弱点．提醒他，在五种策略中，判断哪种
策略最有效，选择其中的一两个，并将它们用于他的特殊情况。当然，实施这样的建议并非易
事，但是就建议而言，它更有创造性，目的更明确，因而更有效。
我的主题能证明我现有的职业选对了吗？
当你为你的职业冥思苦想时，有很多问题会使你彻夜不眠。其中有两个问题最为紧要。第
一，你是否选择了适合于你的领域（医疗、教育、机械工程、计算机科学、时尚，等等）？第二，
你是否从事适合于你的工作？你应该当什么，推销员、经理、行政主管、作家、设计师、顾问、
分析师，或者某种独特的工作组合？
如果你选对了工作，却选错了领域，你可能是一名出色的推悄员，却在兜售一些连你自己
都不相信的服务；或者是一名天才的设计师，却在设计一些你嗤之以鼻的产品。同样，如果你
根据自己的激情而选对一个领域，但没有选对工作，那么，你本应从事教学，却在管理学校；
或在报社当编辑，而不是做记者。
“优势识别器测试
”的结果如何帮助你解决这两个职业问题呢？在什么领域适合你的问题
上，你的标志主题对你的启示很有限。它们也许能在你应从事什么工作的问题上对你有所指点，
但你最好不要将它视为圣经。
这些答案可能使你大吃一惊。鉴于此，让我们先仔细讨论一下
“领域
”和“分工
”这两个概念，
以便我们看清
“优势识别器测试
”的结果能否提供帮助，以及在什么地方和怎样提供帮助。
领域
你是否参加过职业指南测试？你回答一连串的问题，继而了解哪个领域对你最适合。这类
测试基于这样一个前提：同一领域中的人都有相同的个性特点。他们对你的个性特点进行研究，
并与数据库中的各个领域对比，然后把你放进与你最相近的领域中去。
“优势识别器测试
”与此不同。优势识别器揭示你的标志主题。虽然这些标志主题能就你的
职业方向给你一些指点，但它们并不将你强行归入这个或那个领域。它们做不到。为什么？原
因很简单：我们的研究并不表明主题与领域之间存在线性关系。我们从访谈中获得的重大发现
之一就是，很多人具备相同的主题，却在完全不同的领域中取得佳绩。
珍妮
·J和琳达
·H做了
“优势识别器测试
”。她们的五大主题中有三个相同：
“追求
”（渴望自
己的佳绩获得认可）、“行动
”（重在行动）和
“统率
”（敢于向别人挑战）。珍妮与琳达风格相近。
她们都非常自信，条理分明，甚至有点咄咄逼人。她们的职业轨迹也很类似。她们都升至全国
性职位，并且都有卓越表现。但是，她们的领域却完全不同。
珍妮研究生毕业后，直接进人零售业。她对零售钟情已久。这一行看得见，摸得着，非常
直接。从采购、营销到售后眼务，整个过程都使她着迷。她无法想象自己改行干别的。
在这个快节奏的世界里，珍妮的主题（
“行动
”、“统牢
”和“追求
”）威力强大。她说干就干，
即使有时信息不全。她不怕面对同事，挑战他们力争完美。在传统的职业阶梯上，她越爬越高：
从迪斯尼连锁店的经理，到
Victoria's
Secret内衣店的总经理，到
BananaRepublic服装连锁店的
总经理（她所领导的小组销售额超过十亿美元），最后成为沃尔玛电子商务部的总裁，承担用网
络重建全球最大的零售集团的重任。
琳达找到她的领域则没有这么直接。她在匹兹堡大学学习时，遇到一个对法律很痴迷的同
学。他是校园杂志《法律评论》的编辑，常在法律图书馆编稿和排版，一呆就是几小时。琳达
本人对法律并无兴趣，却对痴迷自身工作的人充满好奇。于是，她跟他一起到图书馆，校阅稿
件，核对案例。他们成为了好朋友。
他们之间的友谊本来可能进一步发展，但在他毕业前一星期发生了悲剧：他驱车回家看父
母时，不幸车祸身亡。其后悲痛欲绝的日子里，她只有一个念头，就是一切被突然打断，半途
夭折。冥思苦想之余，她身不由己地接过他的未竟之业。她现在解释道：
“为了纪念他，我只能
这么做。
”她进了法学院，协助编辑《法律评论》，像他一样对法学入了迷，并以全班第二的优
异成绩毕业。
随后而来的是一连串的第一。她是得克萨斯州第一名美国上诉法庭法官的女书记员；她是
达拉斯一家著名法律事务所的第一位女合伙人；她是进人证券交易委员会专员候选人短名单
的第一名妇女。虽然由于种种她所不能控制的原因，她未能就任该职，但她后来被任命为纽约
证券交易所法律顾问委员会的第一位女主席。
琳达的成就显然与她天资聪慧有关，但是，如果我们细察她的职业决策，就会发现，除了
纪念朋友的愿望外，她还有更强大的动机。事实上，在每一个转折关头，你都可以看到她的标
志主题在引导她。作为她的法律事务所惟一的女合伙人，她乐于居高临下，直抒己见（
“统率
”
主题）；但她始终渴望进人更大的舞台
（“追求
”主题）。她看透了得克萨斯州法学界歧视妇女的本
质，刻意（
“行动
”主题）培植自己的专长
——房地产公司证券化
——继而建立独立的权威和信
誉基础。这一专长使她受到了华尔街数家大投资银行的注意，结果，她底得了一批重要客户，
成为被四处邀请的演讲人，出版了专著，并当上客座教授。她跳出得克萨斯州，登上全国的舞
台。
珍妮和琳达的故事表明，寻找合适领域有多种途径。珍妮对本行心知肚明。琳达则是为了
纪念朋友而入行（顺便提一下，今天，尽管成就斐然，她却认为，如果她能重新选择，她很可
能会当企业家，而不干法律）。你也许需要用同样的方法来寻找你的领域
——倾听内心的渴望，
识别自身动机。如果你感受不到强大的拉力，你就应在学校或就业的头几年里试几回，用排除
法来聚焦。
这就是为什么我们说，优势识别器并不能把你领进合适的领域。知道自身标志主题未必能
帮助珍妮和琳达寻找各自的领域，因为虽然她们的领域各不相同，她们的主题却十分相近。你
也一样。你的标志主题不一定能帮助你在零售商、律师，甚至木匠之间作出选择。它们的真实
作用是帮助你在你所选择的领域里充分发挥。
分工
在分工方面，优势识别器可以给你更多帮助。我们的研究工作发现，在同一工种表现出色
的人确有一些相似的主题。例如，我们访问过的很多记者的五大主题中往往有
“适应
”主题。由
于职业原因，他们常常今天不知道明天会到哪里去。周一晚上，他们可能在纽瓦克机场的华美
达酒店外，冒雨等待采访一次空难的幸存者；周二早晨他们又回到办公室，赶完一篇关于利率
上调的影响的文章。我们有些人会因题材、气氛和地点的不断变化而头晕目眩，但是具有
“适应
”
主题的人却会因此而意气风发。突发事件是他们的家常便饭。
我们研究的很多医生，无论什么专科，都有
“排难
”的主题。每天他们都要面对求助的病人。
他们必须对每个病人的现时需要作出反应，而且他们深知，无沦他们如何努力和体贴，总有更
多的病人来求医。若不是他们的才干使他们从病人的康复中或从病人对不治之症的逐步默认中
获得巨大满足，他们的工作就会成为一种没完没了的折磨。
同样，我们发现很多教师具有
“伯乐
”、“体谅
”和“个别
”等主题，并用它们来有效地帮助学
生学习。我们访问的销售人员常有
“统率
”和“党争
”这两大主题，使他们善于对客户据理力争或
巧
言相劝，并与同伴展开业绩竞赛。
尽管我们有上述发现，但我们劝你不要轻易在某一特定主题和特定分工之间简单地画上一
根直线，因为我们的访谈研究表明，成千上万具有不同主题组合的人在同一岗位上表现同样
出色。
史蒂夫
·S和维多利亚
·S两人都是成功的企业家，但史蒂夫的五大主题是
“竞争
”、“分析
”、“战
略”、“理念
”和“前瞻
”；而维多利亚的五大主题是
“体谅
”、“伯乐
”、“排难
”、“回顾
”和“公平
”'，
为什么他们的主题组合如此不同，却在相同的岗位上都有出色表现呢？答案在于他们根据各自
的标志主题来调整他们的角色。
史蒂夫经营一家名叫
“Icebox”（冰柜）的互联网公司，生产网上销售的卡通短片。他的特殊
才干在于向影片导演和风险投资人展示他对未来的设想，并劝他们解囊投资。他的商务模型并
不完全，影片内容（在本书写作的当时）还在导演构思中，动画生成技术尚未成熟。但是，他
兴致勃勃地用这些未知数编织成为一幅赢利的动人图景。他建立了一支称职的业务主管和经理
人队伍，继而腾出手于自己喜欢的事。
维多利亚经营一家有
12年历史的公关公司，本部设在伦敦，资产达
700万美元，其服务对
象是全方位的连锁酒店，如四季酒店和瑞士酒店等。她承认自己不是一个战略型的企业家，更
愿把战略决策交给当过银行家的合伙人负责。她自己则主抓日常骨理，包括挑选新员工，为他
们分派合适的工作，了解他们的学习需求，倾听他们的问题。在这样的分工下，她可以充分运
用她的五大主题，即使不是全部，也是大部分。结果，她
40名员工表现出色，事业蒸蒸日上。
。
如果要史蒂夫做维多利亚的工作，他会一败涂地。同样，维多利亚也不会喜欢史蒂夫的角
色。但是，他俩都是出色的企业家。
。
约翰
·F是美国航空公司的飞行员，驾驶波音
737飞机。贾尔斯
·R是法国航空公司的飞行员，
驾驶波音
767飞机。约翰的五大主题是
“公平
”、“和谐
”、“回顾
”、“伯乐
”和“交往
”；而贾尔斯的
五大主题是
“公平
”、“和谐
”、’‘纪律
”、“责任
”和“学习
”。“公平
”与“和谐
”这两大主题是两人共有
的。如果你考虑一下一名民航机长负有的责任，这种情况就不难理解。
“公平
”主题使他们平等
地对待每个乘客，并严格执行所有的安全措施，而不管一些常客如何不满。
’‘和谐
”主题使他们
与副驾驶保持共识，并随时化解分歧，从而顺利完成飞行任务，
那么他们的其他主题呢？它们发挥什么作用？约翰的
“伯乐
”、“回顾
”和“交往
”主题将他引
向一个很特殊的方向：他成为了一名教师。他的正式头衔是机长飞行教官，负责训练机组人员
驾驶新型的波音
737一
800客机。在这个岗位上他不仅充分发挥其
“交往
”和“伯乐
”主题，与学
员建立良好关系，并帮助他们学习；而且得以有效运用他的
“回顾
”主题。很显然，对飞行员来
说，
最好的训练方法是案例教学。约翰说：
“每两周，都有
100名飞行员来此受训。我讲的主要是如
何在各种他们可能遇见的情况下操纵飞机。我会引用许多其他飞行员排障和恢复动作欠佳的例
子，同时告诉他们如何做得更好。我们飞行员非常关注过去和历
史，这是我们学习和进步的重要方式。
”
贾尔斯的另外三个土题
“纪律
”、“责任
”和“学习
”则起到不同的作用。贾尔斯喜爱飞行，说
得更准确些点，他喜爱着陆。他深知，作为一名机长，他负有重任，要使机上所有乘客安全到
达目的地。因此，每次飞行，他都关注每一个细节，特别是着陆，并引以为豪，使飞机完美降
落，以至于乘客觉不出轮子已着地，那是他最得意的事情。虽然他很少因动作准确而得到感谢，
但他知道，用飞行员的话说，他又
“出溜下来了
”。
这是
“贵任
”和“纪律
”这两个主题的作用。他的
“学习
”主题又怎么样呢？我们发现，贾尔斯
除了学习飞行技术的细节之外，并没把这个主题用在本职工作上，而是用在大量的飞行间隔时
间。他手不释卷，钢琴和管风琴都弹得不错，还学会了德语和西班牙语
‘．为什么这样做？
“不
为什么。我学东西不一定要派什么用场，只是因为我喜欢学习，喜欢掌握新的技能。
”
上述例子告诉我们，无论什么分工，都有许多不同的途径通往卓越。表面上，某些主题似
乎与某些岗位相配。但是如果你的个别主题第一眼看来与你的分工不配，并不一定说明你摸错
了门。
我们对于人的优势的研究表明，
“只要下决心，你就什么工作都能做好
”的说法不仅十分极
端，而且极端误导。但是，我们通过研究认定：无论你决心做什么，只要你能适当安排自身工
作，使你的标志才干在大部分时间里得到充分发挥，你就会取得最大的成功。我们希望，通过
揭示你的标志主题，我们就能帮助你安排好你的工作。
第六章管理优势
“菲德尔
”，萨姆
·门德思，
菲尔
·杰克逊
循序渐进
“菲德尔
”，萨姆
·门德思，菲尔
·杰克逊
“他们的成功秘诀何在？
”
要避免成为一个失败的经理，有很多办法。你可以提出明确的要求；可以强调员工的工作
目的；可以及时纠正员工的错误；还可以在员工做得对时予以鼓励。你如果经常这样做，而且
做得好，就不会成为一个失败的经理。
然而，仅仅这样做并不一定会使你成功。要成为一名优秀经理，将员工的才干化成为能产
生效益的强大优势，还需要一个关键因素。如果没有它，无论你怎么样勤于提出要求、传达目
标、纠正错误或表扬先进，你都不可能达到卓越。这个关键因素就是
“个别化
”，请看下例：
拉尔夫
·冈萨雷斯是美国最火爆的家电零售商
Best
Buy的分店经理。几年前，他受命整顿设
在佛罗里达州海厄利亚的一家陷入困境的分店。他充满激情，善于创新，而且长得颇像年轻时
的菲德尔
·卡斯特罗，令人过目不忘。为了给他的员工一种归属感和信心，他将商店命名为
“革
命商店
”，并把每个员工都称为革命者（鉴于佛罗里达州南部反卡斯特罗的情绪强烈，这个决定
相当大胆，但取得了很好的效果）。他起草了一份革命宣言，并要求他属下的一些项目小组人员
身着军装。他在休息室挂满了各种业绩数据，并有意对员工的点滴进步给予夸张的赞扬。为了
强调到处都有佳绩，他发给每名员工一个哨子，要他们一看到任何员工、主管或经理有
“革命性
”
举动就大声吹哨。如今店中经常哨声大作，甚至盖过了喇叭里正在播放的鲍勃
·马利的
CD。商
店的业绩数据印证了哨声：无论用什么数字
——销售额增长、利润增长、顾客满意度或员工保
留率
——海厄利亚分店都是
Best
Buy公司业绩最好的分店之一。
然而，令人惊奇的是，拉尔夫在接受访问时并未将他的成功归于
“革命
”、吹哨，甚至他与
年轻卡斯特罗的相似之处。相反，他说：
“说一干，道一万，关键在于了解员工。每来一个新人，
我都会先问：
‘你爱跟人打交道，还�