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累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：“太阳神”的陨落
“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，相信大家今天还能记得这句经典的广告词。提到“太阳神”，这个任何一个从事保健品行业的人都无法回避的巨大身影，对中国保健品行业曾有过“空前绝后”的深远影响。“太阳神”是第一个吹响了保健品产业化的号角的企业，也是第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品营销模式，并采取“广告轰炸”的形式第一个开始走上品牌经营的道路。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。
然而太阳神并没有真的像永恒的太阳那样，它终于还是陨落了，原因是太阳神没有自己的核心能力。
超前的品牌意识
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始经营“太阳神”。1988年8月，“太阳神”根据当时的市场状况正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，并迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到24亿元，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此创下了“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63％，这绝对是一个空前绝后的纪录。
“太阳神”成功地塑造了自己鲜明的品牌；并远远超过当时的海尔和联想。不仅如此，1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”采取了“以形象促销售”的策略，投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告，这在当时创下了制作成本最高的纪录和开了广告审美主义的先河。
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经出现了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者对保健品的要求也越来越高，保健品行业开始发生了本质性的变化。
然而在变化的形势面前，怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，不试图去开发新产品，只是一味的沿袭过去的经验，认为单凭一个配方就经久不衰，忽略了保健品的生命周期。因此“太阳神”在新产品开发上毫无作为。结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。
可以说，这个时候的“太阳神”，品牌是企业非常强的竞争优势，这种竞争优势在提升企业整体形象的同时，促进了产品的销量，为企业创造了巨大的经济价值。而且由于20世纪80年代中国企业品牌意识还很薄弱，因此，太阳神的品牌塑造可以说是在当时的同类企业中具有独特性。但是，产品开发是企业品牌建设的关键一环，太阳神忽略了产品开发，其品牌形象也随之大打折扣。核心能力的主要特性是具有价值性、独特性、延展性，“太阳神”的品牌建设在一定程度上达到了价值性、独特性，但是由于没有开发后续产品，所以延展性也就无从谈起，这也就是说，“太阳神”虽然是中国品牌建设的先驱企业，但品牌建设并不是其核心能力，这也为“太阳神”的陨落埋下了伏笔。
盲目的多元化经营
尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。
“太阳神”企业的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，“太阳神”的战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，企业投资了34亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。
然而这次多元化经营决策却是错误的，并且带来了不可挽回的影响。企业资源的分散使得“太阳神”对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失；其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不佳，当年20多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，最终导致“太阳神”元气大伤，从此一蹶不振。
其实，如果“太阳神”当时能够及时认识到自己当时决策的错误，也未必就不可挽回。然而怀汉新认为问题是出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的办法。1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22％，认购率也仅有22％；1996年甚至出现了1100万元的亏损，1997年亏损进一步增加到159亿元，从此宣告了“太阳神”的多元化战略全面破产。
“太阳神”历经了10年的辉煌后，终于还是没有逃脱陨落的命运，而这也给我们一些多元化经营的企业带来了深刻的教训。“太阳神”的失败是基于它的多元化经营，然而最重要的是，它在经营的过程中却忽略了企业多元化经营的根本依托——核心能力。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。谈到企业的多元化经营，就一定离不开企业的核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说，就是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都非常重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。一个优秀的企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作企业的生命。在此基础上才可以兼顾多元化经营。
长寿篇中国金典（2）
成功有道：春兰集团核心能力的构建
春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司。在步入21世纪后，春兰深入推进创新观念，重视原始性核心技术的培养，使企业核心竞争力得到了很大提高，科技水平不断攀升，参与全球市场竞争的实力迅速增强。
原始性科技创新是指拥有完全知识产权的最初的技术发明和创造。这种创新往往会带来技术的重大突破、新型产业的崛起、经济结构的变化和无限发展的机会，而且它是在企业内部土生土长出来的，为企业所特有，不易被模仿，因而被称为是决定国际产业分工地位的基础条件，以及孕育科学技术质的变化和占据当今科学竞争优势的制高点。
春兰对产业竞争由生产阶段前移到研究开发、拥有核心技术阶段早有准备，因此在产业扩张初期就坚持不走技术模仿之路，依靠精心构建的全球研发平台和自身科研体系，增强和加快原始性科技创新的能力及速度，跳出与国际先进水平“等距离追赶”的怪圈，以超越跨国公司严密的科技壁垒，掌握核心技术和取得大量突破性科技成果为目标，实现了技术和产业的自立与自强。
核心技术要自己搞
核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，并深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，这也就形成了核心能力的独特性。春兰的核心能力是在推进原始性科技创新的基础上形成的，它坚持核心技术自己搞、先掌握核心技术再进入的原则，掌握了技术创新的主动权。
在发展初期，春兰没有自己的核心技术，只好向别人购买。但用这种方法其实是得不到真正的核心技术的，即使能够买到，对方的要价也很高，成本降不下来，春兰产品在世界市场上的竞争力就得不到体现。因此，春兰集团为打破国外技术封锁，在国际市场上真正取得竞争主动权，在技术上不再受制于人，最终选择了自主研发的道路，并以国际先进水平为参照点，形成了一套具有春兰特色的技术创新思路，具体表现在三方面：
首先，在新品开发上，坚持“决策三思”，确立“完全知识产权”的原则。一是要思春兰自己是否具有这项技术；二是要思春兰获取这项技术后，能否将它消化，最终真正完全掌握这项技术；三是要思掌握这项技术以后，春兰能否获取它的后续技术，并能独享相当一段时间完全知识产权。
其次，在技术定位上，坚持“三个预测”，确立“市场为主”的原则。即预测产品的技术寿命、预测产品的市场容量、预测产品所能获得的经济效益。
再次，在技术引进上，坚持“二不引进”，确立“以我为主”的原则。即一不向国外同行引进技术，包括直接从国外的科研机构引进，或者直接与国外的科研机构联合开发技术；二不搞设备成套引进，只从国外引进关键设备，自己能配套的坚持自己配套，国内能配套的坚持国内配套，从而保证引进技术具有较强的先进性。
春兰集团进行自主研发的竞争战略思想是“核心技术只有自己搞”，为此，春兰提出了“以我为主，把技术开发建立在自己力量的基点上”的方针，依靠自己的力量搞技术开发，攻技术难关。
目前，春兰集团已经拥有具有世界先进水平的空调器厂；春兰开发出来的四冲程125CC摩托车发动机转速达到了11500转/分钟，比同期国内其他企业完全靠引进生产的二冲程125CC发动机的8000转/分钟高出许多；借助优质的发动机技术，春兰推出的“春兰虎”和“春兰豹”两款高档摩托车很快就打开了市场销路，并挤占了日本同类产品的部分市场。春兰还建成了由春兰研究院，春兰电器、电子、自动车三大研究所，各制造工厂工艺科技术科组成的独具特色的三级科研体系，具有雄厚的科研能力和强劲的创新能力，在核心技术上有了相当的储备，为企业核心能力建设提供了坚实的保障。
“进入”前要掌握核心技术
核心技术是一个与产品关键零部件相对应的概念，即关键零部件的设计和制造技术，也是企业打造核心能力的有力手段，哪个企业掌握了核心技术，哪个企业就能与竞争对手拉开距离、生产出优质的产品、就能保持长久的竞争优势。在培育企业核心能力的过程中，春兰明确坚持“先掌握核心技术再进入”的原则。也就是说，春兰在进入几个新的行业之前，实际上早已进入了这几个行业的核心技术领域。
春兰进入电冰箱整机生产领域的时间较晚，但在进入之前，春兰已经在其核心技术——压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力。当春兰进入电冰箱行业时，它成了国内罕见的压缩机自我配套的电冰箱生产企业。在向市场提供电冰箱的同时，春兰也向竞争对手提供压缩机这一核心产品。国内“海尔”、“科龙”等品牌的冰箱，就有不少都安装了“春兰”的“心脏”。目前，春兰的冰箱压缩机出口比例已经达到50％。
不仅是电冰箱领域，在洗衣机、摩托车、IT领域，春兰都是本着“进入前要掌握核心技术”的原则，取得了令人骄傲的成绩。随着核心技术的不断创新，企业核心能力的不断增强，春兰先后开发出上百项拥有自主知识产权的“春兰核心技术”。其中，春兰的发动机、压缩机制造技术与世界保持同步，春兰小马力电喷发动机为国际首创，春兰计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛。
科技界有识之士指出，技术依赖往往比资金依赖、市场依赖更加深刻，且更加难以摆脱。在当今许多关键技术还被国际跨国公司所垄断，中国不少企业尚不能改变产品采购成本高而附加值低的局面之时，只有坚持和加强自身的原始性创新，才能避免被“接管”的结局。春兰作为国内重要的科技型大企业，在某些领域已克服技术瓶颈，以原始性科技创新打造了强劲的核心能力。
长寿篇珍爱品牌打造百年老字号（1）
——品牌是企业最宝贵的财产
一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验而不能磨灭，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业的整体积极创新精神，和“真诚到永远”的诚信精神。所以说，百年老店的品牌是企业综合竞争力的体现，也是企业最为宝贵的财产。
品牌的魅力有多大
早在18世纪末期，品牌的魅力就已经凸现出来，现代工业涌现出了许许多多名牌产品，并且成为当时品牌世界的主导力量。像人们十分熟悉的国际著名汽车公司福特、通用、大众，美国著名日用品公司宝洁，瑞士著名食品公司雀巢，这些公司都经历了世纪的风雨成为百年老店，同时也成为了现代工业名牌中的一颗颗璀璨明珠。
在世界经济一体化逐渐增强和知识经济迅速崛起的时代，品牌已经跨越国界，成为企业走向国际市场的金钥匙。尤其是企业间竞争日益加剧的今天，品牌已经超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力大小的体现。只有过硬的品牌，才能经受各种考验，在企业百年的发展历程中持续前进；也只有过硬的品牌，才能立足于世界经济之林，在全球化的市场竞争中取得主动权。这是一条经验，也是一条规律。
品牌是企业综合竞争力的体现
品牌的魅力首先体现在它是一个企业综合竞争力的体现，尤其是“名牌”，直接代表了特定产品的质量、性能和信誉综合特质。例如，“可口可乐”、“微软”、“宝马”等品牌，既是世界名牌产品，也是这些大型跨国公司实力的象征。品牌在市场竞争中还具有相当的关联效应，凡是消费者认可的牌子，除了其主导产品之外，同一品牌的相关产品，同样可以赢得消费者的信赖，就像“娃哈哈”品牌虽然主导产品是饮料，但现在其生产的童装也有很好的口碑，这表明品牌有很强的市场渗透力。
一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业整体的积极创新精神，不断完善老产品品质，打破市场生命周期，开辟新市场，长期保持市场领先而稳定的地位。不仅仅这些，一些百年老店的品牌之所以固若金汤，还要重视人才、重视企业文化建设，遇到危机时不回避，积极进行改革创新等等，所以说，品牌是一个企业综合竞争力的体现。
品牌可以上升为名牌。当品牌上升到名牌时，它就能够创造出一般品牌所不可比拟的市场效应，即持续效应——能使企业保持长久的影响力和竞争优势；扩散效应——广为流传；刺激效应——吸引消费者，刺激需求；放�