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令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想像，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全地做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不可复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后，人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时，一家有200多年历史的企业做出了典范，就是以发明黑色炸药而闻名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年左右时就发生了一次严重的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生，老杜邦发誓要让公司成为安全的地方，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方，一般以中低层居多，便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训，很多员工都成了“逃生专家”，甚至有员工在发生灾情时，能镇定地指挥邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非发生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否需要在全公司通报，因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因，以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化，以实现——“本公司是世界上最安全的地方”的理念。
安全文化不只是对内部员工，还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药，降低这种炸药的危险；发明夹层玻璃，避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念，可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上，杜邦的安全文化为其带来了巨大收益，只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本，相比之下，杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率，甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制，将公司发生事故的可能降到最低程度，避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金，作为发生意外的赔偿。
近几年，杜邦甚至成立了一个“安全部”，专门销售杜邦的安全机制，为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天，杜邦的这个新部门一年营业额可以达到５千万美元。
杜邦公司首创安全文化，并将其彻底执行，成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其他企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
生存篇可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化；另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念，督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩做过专项研究，比较美国32家公司，发现有优良文化的企业在长期业绩方面，大大高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响，如果能找出优良文化到底是什么样的文化，那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征，根本没有相同的企业文化，顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现，不但企业间的文化有很大差异，甚至有的企业文化大相径庭，但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现，在这些形形色色的企业文化中，有几个因素几乎被所有优秀的企业文化提到。如果不否认百年企业的企业文化具有可持续发展的理念，那么那些几乎被所有百年企业提到的因素，一定是最核心的，也就是引领企业持续发展的核心理念。
百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个因素是：员工、顾客、创新。在此，可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大媒体企业，已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的基础，应注重培养员工的“企业家意识”。传媒业的员工在知识和个性方面比其他一般从业人员强，应尊重个人，相互信任。因而贝塔斯曼积极地提倡为员工服务，为员工发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
美国花旗银行成立于1812年，是世界上规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以人为本，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分重视对人才的培养和使用，让员工在企业中获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达152亿美元，高居美国CEO前列。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则，其中有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工。所谓激励，仅仅依靠金钱是不够的，我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争，并且进行评分。第四，我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业，零售业是关于人的行业，那最了解信息的往往是最基层的员工，也就是我们的店员。所以，听取他们的意见非常重要。
这三个公司的企业文化都不约而同地将与员工有关的理念放在首位，并且在企业文化中提到的次数最多，因而“员工”可以看作可持续发展理念中的第一理念。
虽然这三个企业与员工相关的理念有着差异，但可以找到几大共同点：第一，员工是非常重要的；第二，员工是企业的合作者；第三，要尊重员工；第四，要为员工的发展提供条件。
顾客
“顾客”在百年企业的企业文化中也出现得非常多，其出现频率仅次于“员工”。
贝塔斯曼集团认为一切以顾客为中心。通过加强联系，了解其需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，人们不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生，服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。
花旗银行认为客户至上。提高服务质量和以客户为中心是花旗银行的长期战略，并认为实施这一战略的关键是要创建吸引客户的品牌。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
沃尔玛集团的十大成功原则中，有两条与顾客相关：第八，我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的努力方向。只要你做到这一点，你就可以不断地吸引顾客来你的店里，使销售额不断发展。第九，我们必须比竞争对手更加节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要降低成本。我们必须严格地控制开销，控制损耗。
“顾客”在企业文化中出现的频率也相当高，居第二位，可以算作可持续发展的第二核心理念。三大企业由于所在行业不同，面临的顾客差异要比员工差异大，所以与顾客相关的理念差异要更大些。但是，仍能从中找到几点共同点：第一，顾客是非常重要的；第二，通过各种方式满足顾客的需要；第三，尽一切努力吸引顾客。
创新
最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“创新”。
贝塔斯曼集团认为在经营管理形象上，要倡导国际化、多元化。只要能赚钱，再新的领域也可进，而不应保守。互联网与多媒体正改变着人们交流信息与娱乐的方式，并为全世界带来无限商机。贝塔斯曼将互联网技术应用到传统媒体产业中，寻求新的发展，进一步巩固在媒体领域中的领导地位。
花旗银行倡导寻求创新。在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。花旗银行相信转变性、大胆性决策是企业突破发展的关键，如果能预见未来，就拥有未来。企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
沃尔玛集团的最后一条原则是：第十，我们必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。越是有悠久历史的企业，越是重视创新。它们不是为过去优秀的成绩骄傲，而是担心过多的成绩会产生自满，妨碍进一步发展。越是有成绩的企业越是有可能迷信过去的经验，而生存至今的成功企业正是认识到这一点，格外重视创新，深怕过去的成绩挡住前行的道路。这些百年企业在创新方面也有一些共同点：第一，努力追求创新；第二，要不断创新；第三，一定要突破传统思维模式。
通过分析百年企业的企业文化，虽然发现它们各不相同，但可以找到它们普遍关心的因素。把这些因素进行排序，发现居前三位的依次是：员工、顾客、创新。员工居首位，说明百年企业重视依靠员工从内部发展，顾客居其次，说明百年企业重视争取市场获得发展。这两点都与人有关，是因为企业文化理论的核心是以人为本，把人放在重要的位置上。第三重要的是创新，说明百年企业能持续发展的主要动力是不断创新、不断超越自我。前两点是持续发展的基础，第三点是持续发展的升华，三个因素与持续发展紧密相关，这正是百年企业具有持久生命力的秘密。
生存篇外国金典
失败探究：不强调顾客文化的伍尔沃斯
在美国，伍尔沃斯商店可谓家喻户晓。尤其是35岁以上的美国人对它特别有感情，只要一提起这家商店，他们总会想到大桶装的糖果，那里是他们童年时代家庭生活的温馨回忆之一。伍尔沃斯商店1879年成立，在人们心目中，这个商店是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店，以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速跻身美国零售界的前三甲。
伍尔沃斯商店的生意一直以来都很不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这一生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这一巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，它固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。
这正是伍尔沃斯走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益上涨的市中心，它的低价政策最终难以实施，加上一大批新的竞争者不断涌现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍布整个北美，它们的店面更宽敞、明亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。
为了挽回竞争优势，伍尔沃斯也做出了—些努力，如在1993年关闭了400家亏损的平价店，1996年把部分店铺重新装饰一新，撤销不合时宜的宠物部，扩充化妆品和小家电部，将一些名牌商品陈列在店内显眼的地方，并将纽约市的35家分店改成鞋店。这些措施由于没有解决实质问题最后均以失败告终。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员9000人，随后不久即宣告破产。
其实，伍尔沃斯的失败更多是在企业文化的塑造上，这一点与其同行沃尔玛相比起来更明显。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略如出一辙。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。相比之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略逊色了许多，促使了企业的失败。
成功有道：惠普之道
在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。｛奇。书。网｝几十年来，尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观成为惠普公司的工作方式及待人接物的基础。
很多成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。
“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么这个企业的文化是如何构建出来的呢？
首先，惠普选择了适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次，惠普强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。最直接有效的方法就是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。另�