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再次，将企业文化提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳，进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。惠普公司还让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应该不断地进行调整、更新、丰富、发展。21世纪的惠普经历了种种变更，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化，由此我们也可以体会到企业文化的力量。
生存篇中国金典
失败探究：与肯德基叫板的“荣华鸡”
上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。
荣华鸡注重到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
企业文化是一个企业的特质，它不但反映企业所在行业的特性，还反映企业在经营发展中的独特烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。当然，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductquality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。
企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中，所以企业文化不可以模仿。肯德基公司的企业文化出色地表现在四个方面：餐厅经理第一；“CHAMPS”冠军计划；群策群力，共赴卓越；注意细节。这是肯德基制胜的法宝。
中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文化素质等，几乎每一个方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想像中式快餐要想在未来的竞争中打败洋快餐，真要下一番功夫。
成功有道：汇仁的“仁者”文化
汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，成立于20世纪80年代初。进入90年代后，企业转产选择了制药。1992年，集团核心企业江西汇仁实业公司成立，4年后，汇仁便创下了全国的知名品牌，受到了社会的广泛关注。企业总资产从1993年的158万元增长到2000年的393258万元，增长近248倍。
作为一个医药企业，汇仁集团传承了我国中医药精华和儒家文化的精髓，成为市场经济中的明星企业。而其“仁者爱人”的企业文化也为汇仁立足国内，走向世界奠定了基础。
“仁者爱人”，是汇仁集团的核心理念，它的主要内涵及外延都体现在“仁”字上。
我国的传统文化博大精深，从整个文化长河中看，儒家文化无疑是中国文化的主流。世代相传的儒家文化孕育了中华民族善良淳朴的品质，其核心价值就是做人的道理，而“仁”正是儒家文化的核心。
孔子提倡的“仁”，内涵丰富，追求以人为本，而这也正是汇仁的理念。
汇仁以宽容之心对待消费者，一切都从消费者的利益出发。汇仁视祖国为母亲，7年上缴的税金增长了500多倍，为祖国的繁荣富强做出了应有的贡献。对待同行像兄弟，求共同发展；对待科学像弟子，谦诚求知。汇仁将理念落到实处，对员工、对消费者、对社会都是以仁者之心对待。
“仁”是汇仁高尚的追求，把它与事业结合在一起，成为汇仁生存和发展的支持力量、核心力量。古人提倡“仁”的思想，也深知修成“仁者”的艰难，孔子归纳修炼的三条参照思路：一是靠自己修炼；二是使自己的言行符合社会道德规范；三是尽忠尽义。这也是汇仁修炼的历程，忠于社会、消费者的需要，不断自我完善。
“爱人”是仁者的行为，重在“爱”字。企业的爱不是简单的关爱、友爱，它已上升到一个组织和社会的高度。汇仁对“爱”的理解，有着更多的含义。
爱是一种责任，员工要有对工作的责任感，企业要有对社会和公众的责任心，这样的企业才会强大、才会适应经济社会的需要；爱是一种奉献，企业通过研制好药对公众的健康做出奉献，公众通过消费回报企业，企业才能通过纳税对国家的繁荣做出奉献，国家通过赞扬和支持回报企业，整个社会在奉献中循环，最终各方面都得到了回报；爱是一种自重，企业正视自己的价值才能发挥企业的价值，企业尊重自己的品质才能得到社会的尊重……
“仁者爱人”是汇仁企业文化深刻而集中的概括，它传承了儒家的文化思想，渗入了时代气息，把它真正融入企业的思想和行动，打造了旗帜鲜明的企业文化。企业文化是否体现企业的个性、是否适应市场的需要、是否帮助企业扩展，是关系企业生死存亡的大事；企业文化能否得到落实，则是企业文化工作的关键。汇仁不仅提出了继承中国传统文化而又适用于现代管理的企业文化，还把这个文化切实地体现在它的内外形象和行为中，展现了当代的仁者之风。
相关链接：百年老店与文化
世界著名的咨询管理公司兰德曾对1000多家公司分析后得出结论：85％以上的企业因决策失误而功亏一篑。所以，如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平可以说是企业界面临的重大问题。
在某种程度上说，企业文化是为企业经营营造一个兼容的、自由的、良性的决策氛围，避免从决策一开始就有主导性的意见束缚大家的发散性思维，这要求作为企业的职业经理人必须具备容纳异质思维的度量和气度。百年老店大多产于西方，而“富不过三代”则是人们对中国企业不时发出的哀叹，其中的原因就是企业家和经理人们缺少这样的修养。
在西方，很多企业都大力提倡和积极鼓励异质思维，企业的职业经理人更是身体力行。有些企业甚至用制度硬性规定一个部门必须有一些异质思维的人存在。不过这种观念也正在逐渐被中国企业所接纳，比如华为集团培养“狼性”人才就是一个很典型的案例。
可以说，每个百年老店的后面都有一个极富传奇的“故事”，这就是企业文化的基础和内涵。比如同仁堂与乐家药店的故事、可口可乐的红色传奇、百事可乐的蓝色精神、宝洁的常改常新等等。企业文化是百年老店一笔丰富的资产，但愿有更多的企业来重视它，并把企业文化建设落实到实处。
生存篇以人为本
近年来，人力资源被企业界和学术界广泛关注，认为企业间的竞争实质上是人的竞争。“以人为本”成为当前最热门的管理术语，各种管理活动都有向人性化发展的趋势，人力资源管理更是实践人性化管理的焦点。然而人力资源的重要性并非在当前才得以体现，自从人类社会出现企业的那一刻起，人一直就是企业经营的根本。企业的所有经营活动本质上都是人的活动，只有先管理好人，才能真正地管理好企业。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识，经济发展的差距在很大程度上是由知识差距造成。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33％下降到17％。将要就业的职工中有90％的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30％以上的企业年人均投入不到10元，20％左右的企业在10～30元之间，仅5％以下的企业正在加大人力资本投资力度。培根提出：“知识就是力量。”人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。
得人才者得天下，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要生产人才，兼营电器。在松下，人才是企业最重要的资源，企业的发展需要通过人来实现。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。过去的人事管理只是把人简单地看成一般资源，没有激发出人的积极性，也没有挖掘出人的潜力。人仅仅作为一项必须的资源，却没有发挥出巨大的作用。现在的人力资源管理正是把人看成企业中最重要的资源，通过科学、系统的方式管理，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力。
人力资源管理一般分为四个层次：第一，基础性工作——规章制度、业务流程；第二，例行性工作——基于标准化业务流程的操作；第三，战略性工作——人力资源战略；第四，开拓性工作——战略人力资源管理。基础性工作主要指建立人力资源管理运作的基础设施平台，主要是一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源管理的基础。例行性工作是企业日常性的工作，这些工作不可回避，并且大部分是重复性活动，缺乏创造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力资源管理的例行活动。战略性工作是在企业发展战略指导下，分析、诊断人力资源现况，为实现企业目标而制定具体的人力资源计划，是人力资源管理的指导方针。开拓性工作要求人力资源管理为企业提供增值服务，为创造价值的部门提供条件，营造人才工作和发展的环境，将人力资源管理推向更高层次。
在企业经营中，人一直是企业的基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。长久以来，人们非常重视人力资源管理实践，近年来，人力资源管理系统的研究和战略人力资源管理的研究正在兴起。无论人力资源是否受到重视、受到什么程度的重视，都无法否认——人力资源是企业经营的根本。
生存篇人力资源管理实践（1）
人力资源管理实践包含的内容非常丰富，很多学者关注的实践内容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等学者对此进行了深入研究，Delery和Doty（1996）归纳前人研究选出了七种具有共性的人力资源管理实践，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。这七种人力资源管理实践是：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。
内部职业机会
内部职业机会是指，当企业需要增加或更换某些岗位上的人员时，是考虑从外部招募还是从内部招募。企业招募的倾向不同，严重地影响着员工在企业内部发展的职业道路。
企业在招募之前，必须先要进行一系列工作。第一，企业要进行组织结构设计或组织结构检察，了解未来组织结构是否需要变更，需要什么样的变更，又会怎样地影响人力资源结构变化。第二，进行职务分析，对需要变动或增加的岗位进行职务分析，明确地描述出对这些职务有些什么样的要求。第三，人力资源规划，对人力资源进行各项具体的规划，预测人力资源的需求和供给，进行平衡分析，确定需要补充的人力资源。第四，制定招募计划。
招募的目的为企业在恰当的岗位上增补恰当的人。企业出现需要增补人员的岗位时，一般有三种情况。第一，正常补充。这是因为内部员工离职、退休、死亡等原因，需要对岗位进行正常补充，这些岗位本来就有明确的岗位职责，只需要按要求招募即可。第二，替补缺勤。当工作制度改革时，可能需要更多的人工作。这些工作原本就有，由于职位是新设置，所以岗位职责虽不完全明确，但是确定却并不困难。第三，新发展的需要。企业成立新的机构或开展新的业务，需要增加新的工作和新的职位，因而岗位职责没有参考，需要事前分析确定。
从内部职业系统的角度出发，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根据招聘渠道（倾于外部招聘还是内部招聘）和选拔标准（倾向于根据团队贡献还是个人贡献）两个指标，将企业分为四类，即俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型企业趋向于招聘刚刚开始职业生涯的人，企业立足自己培养人才，员工可以按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业挑选新员工很严格，注意新员工的发展潜力，提供设计好的职业阶梯和培训机会，对不合格员工给予淘汰。棒球队型企业特别依赖外部人才市场，任何