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第一、谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二、谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三、谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四、谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
怎样进行绩效改进管理？
绩效改进管理应做到首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
在绩效管理的过程中，必须明确绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。
然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
那么，通过什么方法能帮助员工提高绩效呢？答案就是“绩效改进”。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
一、绩效改进的基本步骤：
1、成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。它主要是未来经营环境预测、行业价值链和价值曲线分析，以及对企业发展阶段、技术发展周期判断的产物。另外，组织四要素一致性检测的结果也可能导致突变式组织变革（四要素之间矛盾太多）。
2、打破行业假设，改变价值曲线。当预警系统发出行业中其它企业的价值曲线与自己趋同的警报时，未来创建团队在平时持续进行的，关于更广泛的顾客和非顾客的潜在需求的分析和讨论，以及结构式、突变式技术创新部门的开发成果，将使企业能够迅速构建一条与众不同的价值曲线，主动制造变化并主导变化的趋势。
3、进行战略“微调”。通过持续的态势监控和战略实施过程反馈，及时对战略假设和战略方案做相应调整，以确保战略目标的实现。
4、进行组织变革。回应一致性检测的结果，及时对组织四要素进行调整。根据要素之间的矛盾关系严重程度，决定进行何种类型的组织变革（渐进式、局部式、突变式组织变革）。
5、停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。所有战略活动，不论是着眼于生存，还是谋求发展，都必须统合在核心目的旗下，行事方式必须遵循核心价值观。通过理念子系统的持续监控，将使企业在偏离轨道不太远的时候，及时回归。
6、规范、纠正高层管理部门的日常言行。理念子系统对高层管理部门与核心经营理念、组织远景、战略选择不一致的言行进行监督，及时提请规范和纠正，将使全体员工更加理解组织远景、明确企业的战略意图和工作重点。
7、修改、修复员工契约。在需要进行组织变革和战略调整时，（特别是需要突变式管理创新时），在为之配置人、财、物等资源的同时，还必须修改员工契约的三个维度，获得员工对变革的理解和支持。在员工契约的日常监测中，遇到员工契约的实质内容与“官方”口径不一致的情况，必须及时加以修复，规范和引导员工的集体心理，使之与企业的核心价值观保持一致。这两项都是理念子系统的重要功能。
8、根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。对变化的最快反应方式就是自己时刻追求变化，这也是所谓“常态”反应的实质。即使企业各方面状况良好，企业也需不断谋求更进一步的改进。大幅度改变价值曲线，开发新型产品是质的飞跃。而持续的成本——效益型改进，则是在量上为企业营造竞争优势，延长生存曲线。显然，标杆竞争、企业内部价值链分析、渐进式创新都将为现况改善子系统在这方面的努力提供极大的帮助，使企业能够尽可能挖掘前一阶段的创新成果。
9、灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。这是第二个“常态”反应措施。一个有多个SBU，同时绘制生存与发展两条曲线，推行不同经营模式的企业，必须有强有力、富有感染力的“精神支柱”：生动的组织远景、明确的战略意图和核心价值观，才能统合多对矛盾体。
10、制订下一阶段的战略目标，改进战略工作效率。根据战略绩效模型评价的结果，核心战略团队总结短期阶段性战略活动的经验教训，积累一些，忘记一些，继续进一步目标制订工作，同时提升战略工作效率。
需要指出的是，有效的战略反应是一个系统工程，从图中可以看出，系统是作为一个整体对预警警报做出反应，开展反应工作的。因为，任何有效的战略反应都是由核心战略团队经过验证性分析后做的决策，而且受它直接指挥。各个子系统的活动和功能实现都离不开战略信息子系统的资料支持，各个子系统的活动同时也是信息子系统的“源头活水”，它们彼此之间存在密切的互动。
实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
1、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
2、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
作为一名管理者，你的工作不仅仅是进行考评，而且应该在员工绩效好的时候知道为什么好，绩效差时知道为什么差，并想办法多做一些能改进员工绩效的工作。这一点对于公司、管理者本人及员工的成功都是极其关键的。
不管你是否采用以上的方法进行绩效改进，还是利用其他你认为更有效的方法，结果都将取决于你如何自理这一过程。绩效改进需要员工的密切配合，作为管理人员的你需要利用一些处理人际关系的技巧和抓住重点的技巧。
什么是360度绩效考核法？
360度这种考评方法是从多维度对员工的绩效进行界定，综合反应企业部门或员工的业绩。设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔公司英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。
360度这种考评方法是从多维度对员工的绩效进行界定，综合反应企业部门或员工的业绩。设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
360度反馈绩效评价主体与客体：
1、自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2、同事
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
3、下属
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
4、客户
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
5、主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
什么是平衡计分卡考核法？
经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分。平衡计分测评法用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的财务指标。平衡计分法不只是单纯地进行测评，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
平衡计分卡（Balanced Scre Card），源自于哈佛大学教授Rbert Kaplan与诺朗顿研究院（Nlan Nrtn Institute）的执行长David Nrtn于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”；经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Grup 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40％的公司采用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的原理是衡量过去的努力成果，以驱动未来绩效。对过去努力成果的衡量是从外部和内部来量度。外部的量度指股东和客户、财务及客户；内部的量度指企业流程管理、员工学习及成长。平衡记分卡实施的四个步骤是澄清并诠释愿景与战略、沟通与联络、规划与设定目标、策略的回馈与学习。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Grup 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40％的公司采用了平衡计分卡系统。
平衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择测评指标。
1、财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率
2、顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率
3、内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数
4、综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。
许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。
而且，与传统的指标不同，从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部测评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标既表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。
最后，许多公司现在正企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的聚焦点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报