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一、是可信，就是说合作伙伴必须是一个叫人“信得过”的诚实正直的人，而不能是一个“骗子”；
二、是可服，就是说合作伙伴必须具备较高的合作能力，具备过硬的创业素质，或者拥有充足的技术条件和资金实力，能够叫您认可、佩服；三、是可用，就是说您所选择的合作伙伴要与您配合默契，成为再好不过的“亲密搭档”。也就是说，要选择好非用不可的人。当然，还要签订合伙协议，以便界定好双方的权利义务关系。
三、要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。换言之，如果业务顺利，你们共享其利，业务失败，你们同受其害。如果有人的报酬视利润而定，有人却领固定薪水，那你们努力的方向就不可能一致。如果有人更关心短期利益，有人更关心长期利益，你们的方向也会不一致。这些都要避免，务必让大家的目标一致。
第四部分 公司成立四段论第34节 组建有效团队的艺术（2）
第二步制造核心人物
无庸置疑，在今天的新经济语境下，创业的成功就是团队的成功。成功的团队，就是一种成功的组合，先进的组织形态。
小企业因为资金、技术、管理等方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功就必须付出更大的努力，更需要组织创建一个合理的、有战斗力的团队。而对于中小企业来说，有核心主导的创业团队更稳定，更有利于企业发展。这样的团队是由一个核心人物凭其人格魅力与个人威严组成所需要的团队，是团队、企业发展的核心支柱，是重大战略决策的最后拍板者。
上海力保科技有限公司的创业团队是朱宗曦和他的弟妹、儿子和好朋友组建而成。在企业发展过程中，朱宗曦凭其宽厚的性格和过硬的人品成为这个团队的核心支柱。为了公司的发展，朱宗曦把自己的房子和先前挣的美金都做了抵押，当团队在公司经营方向上出现分歧时，朱宗曦会用他的“身体力行”、人格魅力去说服其他人。渐渐地，大家对朱宗曦形成了一种无言的信任和某种心理上的信赖。源于这种对领导人物的信任和信赖，力保形成了一个彼此熟悉、相互照应、知根知底、相互包容的团队，齐心协力地让公司不断壮大。公司成立当年就实现收入170万元，到2002底，注册资金由最初的100万元发展到1200万元，员工79人，实现收入915万元，资产总额达到1600余万元。
从上面的案例可以看出，有核心主导的团队更为稳定，因为他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调、平衡团队成员之间的分歧，从而让企业的一些重大问题较容易达成共识，一些重大决策能够很快做出并付诸行动。更重要的是，其核心领导人的凝聚力更好地保证了紧密的组织结构和较强的向心力。他能保证团队成员的能力都可以适应公司未来发展的要求，也可以让全体成员的远景目标保持一致，能明确指出团队将要努力的目标和方向；同时还能创建共同的行动纲领和行为准则，从而使团队协作具备其高效能和高战斗力。
有核心主导的团队的决策层比较简单明了，决策程序相对简单，能够较为容易就形成决策，并把决策付诸实施，整体组织效率较高。而且，因为有一个核心，在决策与实施的过程中，团队之间的意见与行动较容易统一。对初创公司而言，速度比完美重要，效率比民主重要，抓住一切机会充分发展与壮大才是最重要的。
对于中小企业来说，核心人物不仅是公司决策、执行中的决定性力量，更是团队与整个公司的支柱和精神领袖。创业初期，困难和挫折是不可避免的，核心人物不仅要协调、解决各种矛盾与困难，更重要的是还将是各团队成员的精神支柱，不断地鼓舞他们的斗志，调整他们的创业心态。
的确，有核心主导的团队更稳定，更高效，但是如何才能形成这样的团队与核心领导呢？
王志东曾说过：“企业的发展，关键在于CEO的素质和把握。”企业发展的第一要素是创业团队，而创业团队发展的第一要素又是核心创业人物的素质和品格。在传统企业里，团体的维系靠的是核心人物的个人魄力与个人威严，但在现代企业里，便从个人魅力走向团队合力，淡化创业者的角色，强化团队的力量。
一名出类拔萃的团队领导，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为其他团队成员的理想楷模，能有德也有智，因为团队核心人物的基本素质直接决定了成员的基本素质
创业初期，作为核心人物，涵养气度和亲和力是最重要的。要善于营造一种良好的气氛，能与团队相互诚实与尊重。只有这样，才能让其他团队成员开诚布公地表达他们实实在在的意见与想法中，才能赢得团队的信任，并最终形成团队的凝聚力。
其次，要信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺办不到的事情。作为团队支柱，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以身作则，以自己的实践带动团队成员，培养他们的责任感，同时引导他们客观评估自己的表现。
另外，因为核心人物具有其独一无二的支柱作用，这就要求他对企业的发展与市场的前景具有一定的预见性，能切实把握未对企业的发展与市场的前景，在战略上占据优势，同时对业内的竞争环境具有深刻的洞察力。
但是这位核心人物更应该做到“以企业为重，个人为轻”，让自己变成为团队服务的人。切忌把个人利益摆在团队利益之上，凌驾于企业制度之上。同时，也应做到不炫耀自己，不贪功归己，与团队一起分享荣誉，谦虚独慎。
第三步搭建团队
创业团队是企业创立发展乃至成功长大的核心因素，也是一个公司人力资源的核心。从人力资源管理的角度来看，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势
成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
南京冠亚电源设备有限公司是张海波、张光海两兄弟于2001年创立。经过他俩以及冠亚员工的不懈努力，目前冠亚的注册资本已是五百万元，今年的销售收入也将达到两千万元。
这两位老总是兄弟，也许正是有了这层关系，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
张海波技术出生，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚日常管理。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。
团队竞争是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大；也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
另外，一个优势互补团队所掌握的可控社会资源以及潜在可用资源会更有利于一个企业的发展。企业在不同的阶段对社会资源有不同的要求：对于种子期的项目，团队往往以技术人员为主；对于发展扩张期的项目，技术和市场开拓并重；而对于成熟期、规模较大的企业，管理人才的权重必需加强。
因此，一个完整的、具有高效运作能力的创业团队必须包括技术类人才、市场类人才和管理类人才。但在团队形成之初，并不需要以上各方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
而如何建立一支优势互补的团队？
要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。
但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它一些因素。首先团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性才会更大。
所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。
每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在创业团队形成之前，必须进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，从而扬长避短、提高效率。
第四部分 公司成立四段论第35节 怎样会免除创业团队的过早夭折？
1、选对合伙人
考虑自己是否真的需要合伙人——是精神上的支持，还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比
较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己是否选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。如果确定自己真的需要合伙人，那就要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。
2、组建有核心主导的创业团队
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队远不如有核心主导的创业团队。有核心主导的创业团队由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
3、有效地整合创业团队的目标
创业团队一定要在碰撞后形成一致的创业思路，成员们要有共同的目标，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
4、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。
要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通。沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利于团队发展的事情。
5、把眼光放得长久一些
在北京创业的私企经理刘先生说，很多人在做生意之前，受天生的趋利避害心理影响，总是把好的方面想得很多，想着只要一开张便会财源滚滚。当然各行各业性质不同，也不排除有一开张就赚钱的情况，但是一般的生意不是开局就会很好，差不多要半年才会赚钱，1年后才会稳定，两年后才会有起色，所以每个创业阶段的老板，最好不要只看企业的1…2年，要看5…10年。寻找可替代的合伙人
很多人在开始做生意的时候，都是寻找一个合伙人一起干，困难的时候大家能够团结起来共同克服，但企业一旦进入平稳发展期并开始赚钱时，合伙人的思想便无法统一，于是矛盾逐渐形成，最终给企业带来致命打击。
刘先生说，他最初创业的时候，曾经和一个朋友开了一间文化用品商场，困难的时候还好，开始赚钱后，两人的思想很难统一，朋友持比较保守的观点，希望稳定发展，而自己就比较激进，希望能够扩大规模，最终只好分开，搞到两败俱伤。所以，创业一定要找一个价值观比较接近的合伙人，否则合作便很难持久。“寻找合伙人要以可不可以替代为标准，”刘先生说，“先要问我可不可以替代，如果我可以替代，我的处境就很危险；其次看对方可不可以替代，如果对方不可以替代，我也会很危险。”对自己最有利的合作组合是我不可替代，而对方可以替代。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第36节 新公司的三大细节
现在，也许你正坐在你的小卧室里面，想着如何开始你自己的生意，做你自己的老板。任何一个有经验的企业家都会告诉你，这可不是一件容易的事。当你的公司进入正式运营阶段时，有些事情是必须要做的，否则将来肯定会后悔。比方说：创业期间如何管理企业？初创时期的薪酬怎样设计？如何让企业在税收测算中获益？所有这些你都得考虑，如果你在哪方面做得不够仔细的话，你很有可能是捡了芝麻，却丢了西瓜。所以，在哪些方面不妨花些时间，慢慢展开你的成功双翼。
新公司的三大细节
一家企业的生意能否持续，还要看他的细节能不能做好，如果细节都做不好，很难做好大事，初创时期的企业更是如此。小的事情做得好，并且坚持做好，生意就会越做越大。看一家餐厅管理得好不好，通常看他的卫生间搞得怎么样，这里的环境怎样，对顾客照顾得是否周到，直接体现这家餐厅的管理水平。
管理越简单越好
由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。要妥善处理并解决这对矛盾，其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。
首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
具体操作中，有以下一些建议可供参考：
一、 明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；
二、 明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；
三、 由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；
四、 在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工；