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心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。
（八）当好经销商参谋
经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。
有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
三、区域市场的第一品牌
一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71％以上，基本上就可称为垄断性第一品牌，其它的品牌很难有颠覆的机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30％以上时，可称为相对第一品牌，随时有可能被追上来并超越。五粮液全国市场不足25％的市场占有率随时都会有其它的品牌对它取而代之。目前许多区域市场被地方强势品牌超越的事屡有发生，证明五粮液的霸主地位并非不可动摇，尤其是茅台的突飞猛进。
打造区域市场绝对第一品牌的重要性就更加不言而喻。对地方品牌来说，生存的空间非常有限，能实现的销售也非常有限，因为整体的市场容量就那么大，如果被对手挖走金矿，你就只有喝西北风了。〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 〗所以，能够生存下来并活得比较滋润的地方品牌都是深谙此道的。
既然打造区域市场第一品牌有这么重要，这么迫在眉睫，究竟怎么样去打造这个第一品牌呢？有没有什么行业通行准则？
（…）调查
学会进行SWOT分析（SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。）。现有区域市场上的第一品牌是什么品牌？其黄金价位是多少？他是怎么样成为这个市场上的第一品牌的？我们的品牌要想超越它存在哪些优劣势？机会点在哪里？把这些问题回答清楚了，我们才能制定出具有攻击性的策略，有的放矢。
茅台在2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被曝光，许多高层消费者都把五粮液看成假酒的代名词，不敢选用；二是茅台在2004年的湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费茅台；三是茅台花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销茅台，并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。目前的茅台已经登上了湖南不少区域市场高档酒阵营的第一品牌，成为了湖南白酒市场的又一经典案例。
（二）聚焦
即把优势无限放大去对应对手的劣势。市场上的机会很多，但并不是每一个机会都适合我们，很多都是一些机会陷阱。找到适合自己的那一个机会后就要抓牢它，强化定位，把这一点做深做透。
如金六福的福文化定位，不管其它的白酒怎么打这张福牌，真正让消费者对上号的还是金六福！水井坊的中国白酒第一坊定位不是后来的“国窖1573”430年历史就可以颠覆的，因为它率先抢占了消费者的心智，认为它才是中国白酒历史最悠久的。水井坊所做的一些推广活动都是对这一定位的强化，没有偏离方向。
聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用，如果分散投放，广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。
（三）关注
员工需要关注，竞争对手需要关注，消费者更需要关注！如果没有对消费者持之以恒的关注，金六福公司就不能发现隐藏在消费者心智中的潜在需求，也不能打开消费者的情感共振之门；它春节期间推出的“春节回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。
白酒营销走到现在，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该遵循的基本准则。随着价格带正一步步上移，消费者的消费也越来越理性，如果不及时抓住消费者的这一消费转向在那里闭门造车，第一品牌的梦想怕真的只有梦想了。
（四）放权
一个不敢想做区域市场第一品牌的人是不可能成就区域市场第一品牌梦想的。或者就算成功了，这种成功也是随市场大势而起，经不起时间的检验的，是瞬间疯狂。区域市场的领军人物就是这个区域市场的灵魂人物，他的思想决定了他的高度。也决定了这个市场一段时间未来的走向。
以区域市场为生，就要集中最优秀的人才来做这个市场，让他把整个市场的框架及未来构想搭建起来，并提出系统的操盘设想。在公司讨论通过后形诸文字报告备案，然后要充分的放权给这个区域领军人，公司只要加强对市场的监督和考核即可。
（五）突破
每个公司每年有自己的重点区域性市场，是需要重点突破的。最终目的就是要成为该区域市场的第一品牌，否则，这种突破就没有实质性意义。
按照现有的市场竞争格局，在一个区域市场要想运做成为第一品牌，没有前期亏200万、300万的心理准备和赌命市场的霸气，不是毫无起色，就是被做成夹生饭，吃起来不是滋味。当然，重点突破也不是盲目突破，所选中的重点市场要符合公司即定的战略目标，更要符合现有的财力、人力支撑，不是每一个区域市场都是我们想做就都能做成第一品牌的。
（六）坚持
指望三招两式成就第一品牌的梦想已经不现实了，中低价位的品牌也许能够赢得一时的辉煌，高档品牌的成功绝对不是一蹴而就的，它是需要时间的沉淀的。我们做区域市场也是这样，把自己的品牌特性分析透彻后，就要有耐性熬老汤，慢慢地、一步一个脚印地实现自己第一品牌的梦想。大家只要记住：水烧到99度的时候永远都不能叫开水！
区域市场同样需要3年、5年规划，要在这3～5年的时间里持续地做成某一件事就需要耐心和恒心了。规划要一步一个脚印，不要好高骛远，目标过早实现可能是透支市场资源的行为，起得快倒下去也快，目标迟迟实现不了会打击团队的信心，也有可能被竞争对手抢去先机。
四、区域名酒的凤凰涅槃
普通茅台的终端价格再次上涨，相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁，卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？
茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着，以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功真正沉淀下来，譬如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快，正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。
从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的，短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈，尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费、平民消费自然就有了差距。
茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品味。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。
洋河的成功有其产品定位以及包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空档这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。
茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题，地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？
（一）300～500元是关键
一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免，在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。
以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600～800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有诸如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。
区域强势名酒在进一步巩固现有的100～300元价格区间的优势同时，应该加快布局300～500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2～3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300～500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。
高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300～500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。
（二）根据地市场的夯实
从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显，一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。
洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80％的销售，利润方面更是贡献了90％以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20个亿，还有高沟等一大批销售过亿的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场。也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能，不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。
汾酒的情况就不一样，就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80％以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品。决不是单纯的多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识的调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。
就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略的外拓，有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。
（三）品牌推广的霸气
茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三个亿的资源做两个亿的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三个亿的资源做两个亿的市场呢”？打个比方，长沙市场实现两个亿的销售我要花掉5000万的市场投入费用，为了确保两个亿的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万到一个亿的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制定的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。
大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。
（四）多品牌策略的实施
茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。
主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。
茅台的品牌溢价是如此之高，但推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买帐，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源摄取最大的回报。
地方强势品牌的发展则要反过来，因为你的区域有限，你对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分，如果你用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。
湖北的几个主流白酒品牌，白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。
地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。
（五）控货稳价的学习
茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。
区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少，绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道，不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌趁虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。
靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，经销商的利润就能够得到保证。
茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。
这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其它品牌取而代之。
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五、区域市场的颠覆之道
行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的委缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过，一是有自己根据地的市场，能够称为根据地市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力�