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务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者，出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。
出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布：“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”
出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任，经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。
斯特林格这个索尼的新掌门人，当时并没有在乎有些别扭的公司体制，而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁，实施了一项“美国项目”计划，通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业，凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年，斯特林格才获得了出井的完全信任，直接负责索尼音乐与电影的经营大权，2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司，复兴了索尼的音乐和电影业务。
出井伸之：不懈的革命（3）
出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例，选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官，恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。
“索尼转型60”计划
曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门，在2001年及2003年均出现了赤字，2004年度（截至2005年3月底）的亏损达2亿美元，索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石，”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖之中。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于 2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变，使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。
出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立 60周年之际实现再造。到2006年实现10％营业利润率的总体目标，拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员2万人（日本本土7000人），关闭日本显像管以及相应零配件的制造，将电子和娱乐业务作为业务的核心，电子业务将主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等）业务，等等。在推行终身雇用制的日本，在一个已经运转的59年的巨型公司，推出“转型60”，需要非凡的魄力。
出井已经认清内部积弊已深，需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历，在索尼任职的时间也足够长，有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语，而且也没有受过正式的工程教育，但是他理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时，难免会变得迟钝。斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同。他首先准确地把握了索尼遗产：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。”
斯特林格当然清楚，与美国市场相比，在日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展，我们需要变通。分拆变卖资产，以实现大规模裁员的计划，这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务，盈利达5。6亿美元，有许多买家曾经看好，出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去，可是几千人的抗议，阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕德斯丁格会有怎样的应对呢？他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会，会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人，一定知道通过出卖索尼资产，把雇员的福利变本加利的运作方式。怎么说永远比说什么更重要。众多迹象表明，斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式，力保2006年索尼营业利润10％的目标。这也正是出井特别放心的地方。
出井没有退
出井坚定果断地引退，目的是带动一大批元老悉数退出，以便为新人铺平道路 ；而一旦有什么东西让他心不安，他会果断地校正航向。熟谙公司政治的出井伸之，知道无论在不在位上，他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位，是为了抽身繁重的运行责任，而专注于捕捉新的观念与新的动向，以便成为更称职的索尼精神领袖。两个关键人物的评价，可以佐证我的观察。
前任掌门人大贺典雄，曾经这样评价出井：“我常常想到一个汉字‘闪’。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样发出令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候，我清楚地知道，他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务，我深入考虑了名单上所有的人，当我看到出井的名字的时候，我想，他具备了这些条件。”执掌索尼十年，出井当真成为索尼名副其实的太阳。
索尼新CEO斯特林格，至今没有忘记8年前的一幕。1997年，出井作为唯一一位被邀请的亚洲人，参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了，他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才 ：“我从未见过一个像他那样的外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理 ：他有着法国人一样的表情，他举止有风度并带着尊严，他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他，并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许，从那一刻起，斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。
出井的魅力在中国也一点儿不减。他3月份就宣布辞职，6月22号正式离职，可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛，并且成为媒体关注的中心。他没有一点黯然退休的神情，他毅然满怀激情关注中国的发展、世界的发展，当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司，需要出井这样的“首席顾问”（出井的新头衔），跳出方外，从更宏阔的视角照看着索尼的未来。一个不懈的革命者，心里没有世俗的荣誉，只装着他认可的目标。
全球化品牌“米姆”
寻找全球化品牌“米姆”（1）
理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因“米姆”。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。
——题记
幸遇“米姆”
什么是品牌？这个问题曾经困扰了我们很长时间。在商人眼中，“品牌是市场的版图”；在学者那里，“品牌是特定符号的无形资产”；在权力无边的消费者那里，“品牌被看成是感官体验的一种复合体”。因此，要定义品牌还真难。取什么视角，就是一个颇值得思量的问题。
确实，品牌像是一块海绵，随时吸纳着内容、形象以及瞬间感受。一个友善的眼神，一个轻松的微笑，一条穿透力极强的广告语，一个祥和的氛围，一个别致的造型，一个令人安心的技术，都影响着品牌的质素。你不去找它，品牌随时随地都在 ；你若去找它，想要发扬光大品牌的核心价值，它却又隐身于无形。在品牌建设的实际工作中，我们真切地体悟到，挖掘品牌核心价值的工程，简直要比提取一枚芯片复杂得多。
直到有一天碰到了生物学家理查德·道金斯，直到我们反复阅读他的《自私的基因》与《伊甸园之河》，熟悉了他的基因与“米姆”，我们的眼前才豁然开朗。理查德·道金斯发现了文化基因——“米姆”，还发现了这架“米姆”机器的运转节律。由此领略到品牌“米姆”的奥妙，开始理解了品牌“米姆”这个文化基因复制与传播的机理。
品牌的文化基因
理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”（米姆）来表述这个新的复制基因。“Meme”这个希腊词词根，听上去有点儿像“Gene”（基因）。道金斯正是要这种效果。在他看来，我们死后可以遗留给后代的东西有两种：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生理基因，“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是“米姆”，清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等被称为文化基因的东西，也是“米姆”。“米姆”有复合体也有单体。品牌可以看作一个“米姆”的复合体，品牌“米姆”则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌“米姆”是人类“米姆”库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭，只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱，对品牌“米姆”至关重要。
有些“米姆”只能在短期内迅猛地扩散，但不能持久。流行歌曲和紧身裤就属这种类型。有些“米姆”则在迅猛扩散的同时，得到了强化，其内在的根由是不断大规模地被复制，形成了生命的轮回。苏格拉底、莱奥纳多、哥白尼、马可尼等人的基因已经没法找到踪影，但是他们的“米姆”复合体在今天仍盛行于世，历久而弥坚。
品牌“米姆”同样是在不断被复制或拷贝的过程中获得生命。通常复制承载品牌“米姆”的产品与服务的精细化，是品牌“米姆”生命轮回中重要的东西。但是，也有很多时候复制中的错误，却可能诱发一轮创新。对品牌“米姆”来说，外在的形式没有对错。耐克、星巴克、可口可乐、微软、英特尔、海尔、万科等著名品牌，其品牌“米姆”因为能够与时俱进，不断地以新的形式大批量地展现出来，因而表现出极强的生命力。中国很多房地产公司，希望以最强势的形象出现，把公司品牌做得震天响，可惜就是没有产品支撑，很难为消费者所触摸。万科“建筑无限生活”的品牌“米姆”，并不是以强势万科公司的形象打天下，而是以深圳天景、万景、威登、荔景，再到各地的“万科城市花园”系列，“金色家园”系列等，来具体展示“建筑无限生活”的方方面面。此消彼长，足显品牌“米姆”的生命力所在。
什么样的品牌“米姆”能够脱颖而出？
广义地说，“米姆”通过模仿的方式得以进行自我复制。可是“米姆”库里也是浩如烟海，究竟什么样的“米姆”能够脱颖而出，有一番激烈的竞争。“米姆”生存的严酷环境可以用“供给无限，需求有限”来表述。道金斯作过一个比喻，数以亿计的“米姆”存在于人的脑子里，而脑子就是计算机。时间可能是一个比存储空间更重要的限制因素，因此是激烈竞争的对象。人的脑子以及由其控制的躯体，只能同时进行一件或少数几件工作。如果一个“米姆”要控制人脑的注意力，它必须为此排除其他“对手”“米姆”的剧烈竞争。
品牌“米姆”的竞争同样惨烈。世界从来没有像今天这样充斥着商品、服务、公司和品牌，并且各方都希望自己能独树一帜，都希望人们能够对其怀有热爱与渴望。在无限供给与有限的需求之间，品牌“米姆”要打赢这场注意力战争，非有一些与众不同的地方不成。
良性品牌“米姆”需要调动一切现代元素扮酷
当然，也有许多阳光品牌，他们虽然没有“地狱火”的“米姆”，没法迅速蔓延，但是他们却在一种攻心的持久战中，终尝胜果。毕竟这是个以客户为本的时代，消费者现在拥有的权利已经几乎到了可怕的地步。热情的消费者希望他们所热衷的品牌成为自我表现的一种方式。故此，品牌“米姆”的复合体，不得不通过自己的产品和服务及其外在表现形式，反复向购买者灌输这样的自我意识：我才是你张扬个性的最好形式！
寻找全球化品牌“米姆”（2）
扮酷品牌“米姆”的现代元素至少要包括： 1。“wow”惊叹，标新立异给人以惊奇，敢为天下先，吸引人的眼球；2。“simple”简约，最本质的东西都是简约的，简约可以生出无穷的想象；3。“inclusive”亲和，由一个点可以到达平面上的任何一个点，而每一个受众都能在这个点上找到归属并感受亲和 ；4。“edging”触发，以锐利和新酷的视点，触发人的兴奋点和灵动的思维，让信念苏醒。融合这些质素的现代元素，化为穿透力极强的文字、色彩、图形以及合乎潮流的理念，品牌“米姆”就可以闪亮登场了。耐克的“真正的运动品质”（“Just do it！”），星巴克的“回报每天的每一刻”，迪斯尼的“快乐的家庭娱乐”，万科的“建筑无限生活”等，无论是其造型、色彩还是构图，其品牌“米姆”都被现代元素装扮得很酷。
耐克、华为“米姆”解析（1）
一种清明的思维在“自我”与“无我”之间跳跃，功力深厚者凝炼为一种商业标本，携“地狱火”的贪婪者终将玩火自焚。
——题记
品牌“米姆”身陷惨烈的注意力战争
在理查德·道金斯看来，基因是一架自私的机器。作为一种文化基因，品牌“米姆”最初纯然是自私的，它是操纵者开拓市场的版图。当亨利·福特生产出汽车推向市场时，他起初想到的是自立、创造、赚钱，这些纯粹个人的事务。可是汽车的诞生，却在根本上改造了世界。我们今天的一切福利，都或多或少可以追溯到汽车的诞生。这样，汽车就从初期纯然的“自我”，跳跃到现在纯然的“无我”了。
良性品牌“米姆”的精神品质需要伟大的产品和服务的支撑。没有对生命的尊重，就没法对品牌“米姆”进行有效复制与发扬。
耐克“米姆”：“真正的运动品质”
品牌“米姆”并不那么容易现身。在一个产品身上堆积了太多的“米姆”，常常有些创始人都不知道自己真正的品牌“米姆”。许多公司都在品牌的迷宫里乱转，以为只要在营销计划上砸广告就行了。他们希望公众能够上钩，并且咬得又紧，时间又长。可是，老话说得好，你能骗人于一时，你能骗所有的人于一时，你能骗某些人于一世，可是你绝对骗不了所有的人于一世！一旦骗局被戳破，大厦当倾塌于瞬间。如果真想建立百年老店，真想建立伟大的品牌，则不能只想着利用人们的劣根性，而是要首先挖掘出适合于产品和服务的品牌“米姆”。
耐克品牌“米姆”的发掘光大的过程，值得借鉴。1987年耐克品牌处于一个转折点。北美第一的位置让给了锐步，收入第一次落后锐步并且达到8亿美元的落差。耐克不得不实施公司历史上的第一次裁员 ：一下子裁掉20％的员工。当时耐克品牌“米姆”，是非常男性化的。产品主要是面向年轻男性运动员，散发出一种“胆小鬼莫来”的文化气质。耐克的出路是必须超越有抱负、有竞争心的运动员这一核心而成长，以便使自己接近更广大的消费群体。像所有品牌一样，耐克不前进就只有灭亡。然而面对耐克日积月累的问题，这种解决方案对耐克的许多中坚人物来说竟成了异端邪说。他们会问，耐克怎么敢背叛自己的身份，用那些非正式的、很少从事“真正的”体育运动的人建立起一个纯粹的运动品牌？
耐克公司在挖掘定义自己的品牌“米姆”上发生了困顿。市场表现只不过是这种内在困顿的外在反应。这种狭窄的定位，局限了耐克的市场。困厄之中，耐克公司彻底反思。他们发现，建立品牌更重要的不是投入巨额广告预算，即便是最炫目、最具影响力的电视广告也未必就是一个受人爱戴、接近大众的品牌塑造方式。在这类惨败中最重要的教训是：每个品牌核心都有给予它力量的重要物质，要发掘品牌，就要理解它的精髓。于是，一场大规模的反思开始了。“耐克是什么？”“耐克品牌的本质是什么？”最后，克服重重障碍，摈弃派系纷争，耐克品牌“米姆”得到了重新核定：无论青年还是老年，无论专业运动员还是十足的外行，无论是每天坚持的跑步者还是只在周末锻炼的人，无论是网球手还是散步者，甚至是儿童，在耐克世界里都有你的一席之地，这是“真正的运动品质”（“Just do it！”）。
“真正的运动品质”，这个品牌“米姆”扩大了耐克的切入点，它触摸到男女老幼各种职业从业者的神经末梢，带来了迅速扩大的市场版图。耐克的重要经验没有引起人们的足够重视。以至于许多公司和品牌，现在还在迷宫里找不到出路。发掘品牌“米姆”的过程，实际是定义你的本质与性格的过程，也就是对于核心顾客、潜在顾客及员工反复强调：你是谁。
华为“米姆”：清明的全球化思维
品牌“米姆”常常被狭义理解为品牌主张或咒语，实际上它首先是一种企业思维。全球化已经到了这样的深度，我们自己的后院已经成为国际大公司全球化的角力场了，我们的公司该有怎样的思维来应对挑战呢？
全球化像一个巨大的风箱，许多中国公司置身其中，被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝，为的是来开拓国内市场 ；也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜，可总抱怨没有钱