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全球化像一个巨大的风箱，许多中国公司置身其中，被推来搡去找不到北。我们曾经见到过许多公司赔本赚吆喝，为的是来开拓国内市场 ；也曾经见到有些公司高举起全球化的旗帜，可总抱怨没有钱做广告 ；还曾见识过运动鞋、服装、电子产品等的OEM，为国际名牌帖牌生产，赚点可怜的加工费；或者，到发达国家收购或投资一些不太知名的品牌……
在众多中国公司还在全球化的迷宫里昏头转向的时候，2004年华为已经成为国际市场上一颗耀眼的明星：在美国本土逼平思科知识产权诉讼，海外业务每年以100％的速度递增，成为行业国际巨无霸所惧怕的公司。
华为在全球范围内出现的硬汉形象，或许也是任正非个人意志的体现。也许是任正非的一种精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深刻的敌人 ：华为人的懒惰与狭隘。华为“米姆”体现着任正非五光十色的个人意志。但是其核心就是三个字：活下去。
“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。华为每年拿出销售收入的10％作为研发经费，近两年更达15～17％。他熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙。华为也寻找合作伙伴与战略投资者，但是都以自主品牌为旗帜。这次逼平思科，技术过硬功不可没。华为把涉及争议的“8大类21项指控”的2000多条源代码全部拿到美国去交由第三方审核团严格审查，结果未发现华为侵权。华为“米姆”这个纯正的全球化商业标本，使思科大跌眼镜！
耐克、华为“米姆”解析（2）
我们看到过许多成功的企业家从眼前滑过。过往他们曾抓住重大的机会，影响了数不胜数的事件，结果成功导致他们滥用成功。但愿这一切都远离任正非！但愿胜利不会冲昏他清明的思维，成功不会消磨他活下去的倔犟，荣耀不会冲淡他的谦卑！但愿华为“米姆”中那种清明的思维永远不发生变异。
大量的案例证明，在“自我”与“无我”之间跳跃的品牌“米姆”，有着清明的企业思维与深厚功力者会凝炼为一种繁衍能力极强的商业标本。
宝钢品牌“米姆”
在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。
——题记
2004年的冬天对中国公司有点冷：到2004年底，中国加入世贸组织后国内大部分产业的三年保护过渡措施即将到期，一场全球化的严酷生存竞争就在中国本土展开；而与此同时，人民币汇率看涨，彩电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒。在中国经济融入全球一体化，中国企业“走出去”的关键时刻，一大批中国公司做出了不懈的探索，但是却缺乏明确的航标。
但是，宝钢的做法也许能够为我们提供一些思路：用25年时间，宝钢成为世界一流企业。在国内媒体聚焦海尔、华为、联想、 TCL等公司时，世界一流媒体则毫不含糊地把荣誉给了宝钢与谢企华。2004年宝钢首度进入《财富》500强排名，在世界大型跨国钢铁集团的排序中，按营业收入宝钢居第4位，而利润却处于第1位，核心企业宝钢股份在全球同行中吨钢盈利能力最强。《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等媒体，纷纷授予“戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味”的谢企华世界商业女强人称号。
集宝钢集团董事长和总经理头衔于一身的谢企华的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位，她用“全球化视野”扬长避短，通过结盟不断扩大中国市场上的优势，弥补劣势，把国内国外打通，进入可持续发展的轨道。
中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量，等于全世界其他区域三年的增量，中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国，吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐，业已形成整体化运作体制的雏形，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。
当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步形成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45％、53％和56％，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷扎硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25％和15％。宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10％的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。
谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材，更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。
谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”，带领宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。
诚然，与世界一流公司相比，宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力！她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照，在寻找差距中落实措施，在缩小差距中实现超越。”
全球化已经深化到这种程度，不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司，都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干，把公司跨国经营能力维系在个人身上，却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司，“选择一个不可持续发展的方式”：只管在国内生产，向其他国家出口，却不得不遭受一次次的反倾销诉讼，坐等优势丧失殆尽。
宝钢则提供了很好的借鉴 ：立足中国广阔的市场，与国外一流跨国公司结盟，以获得真正的技术优势与管理优势，从而在全球最有市场潜力的地方，更有效率地组织生产和办工厂，以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上，由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。
首钢大象笨拙起舞
放弃芯片产业，不再留恋“面子”工程
——题记
首钢欲放弃8英寸芯片业务一度成为一个引人注目的话题。记者们的春秋笔法，故事好像变成了1999年，募集资金18亿元，没能力赚36亿元去分红，只剩下2。5亿元，现又转投到钢铁方面。一种盲目的情绪迅速燃烧起来，网友们纷纷指责中国股市的黑幕，其实这个决策的转变，很是耐人寻味。
上世纪90年代中期，当时大家认为中国一年有１亿吨钢就行了。地处首都的国企首钢，要跟上形势，不能不拿出办法。于是有了“首钢不姓钢”，要积极融入高科技北京的战略思维。在这种思维的指导下，甚至还计划到2010年，首钢将真正成为一个高新技术企业集团，高新技术产业销售收入将达到整个集团销售收入的70％以上。在这样一系列非市场因素的作用下，结果却是事与愿违，钢铁业错失了发展良机，而高科技如芯片业形同鸡肋。
1999年9月，北京首钢股份有限公司经中国证监会核准，通过向社会公开发行A股股票，募集资金180 250万元，扣除发行费用3 303万元，可用募集资金176 947万元。截止到2004年9月30日，实际使用151 947万元。其中用于钢铁业技术改造项目及补充生产流动资金共96 786万元，产生经济效益37 188万元；投资高新技术产业及保险业5项55 161万元，累计获投资收益4173万元；尚余2。5亿元（占募资总额的13。8％）。原定用于8英寸芯片项目，首钢此次拟改投效益好的高端钢铁产品。
“首钢还姓钢”，当有着“扭亏大王”称号的朱继民成为首钢第一把手时，他选择以回归主业作为医治首钢的突破口。2003年朱继民接受《中国经营报》记者采访时坦陈 ：“2010年目标的提法，虚夸的成分较大，不切实际，我不赞成。”
摊在朱继民眼前的首钢时局图并不乐观。由于中国已经成为全球钢铁的第一制造大国和消费大国，消耗量今年有望达到2。6亿吨，2010年更有可能达到6亿吨。一场抢占中国钢铁制高点的战斗日益逼近。内有宝钢、武钢等巨头已经开始捷足先登攻城掠地，外有阿塞洛、新日铁、浦项以及法国、德国、美国等一大批国际巨头兵临城下。而首钢却被绿色北京奥运、搬迁钢铁主业、安置大量的富余人员以及钢铁高端市场的乏力等因素所困扰，举步维艰。首钢钢产量占全国的比重从1994年的8。89％，下降到2002年的4。5％；2002年首钢每吨钢材平均售价仅为1900元，比宝钢低2100元，比鞍钢低900元。曾经是首都改革先驱的首钢落伍了！
2004年初，前壳牌石油总裁来华访问，就这些困境直接问朱继民的看法。朱继民爽朗地回答：当一个公司或一个人感觉不到压力的时候，他能产生多大动力？困境就是机遇，挑战越大机遇越大。从中心城市把首钢这么大一个摊子分迁出去，在实现跨区域的整合重组中做强做大核心产业，同时实现首钢总体转型，以保证增加所有员工的收入。这是全球难觅的产业整合试验田，首钢正在创造一种模式！壳牌石油前总裁是过来人，对这样精辟的分析很以为然。
人们通常只看到一定的“结果”，才去思索形成的“原因”。而那些善于创造的人，由于具有非凡的思维宽度与对事物本质的穿透力，因此常常想着种植什么样的“因”，以获得特定的“果”。或许，朱继民也具有索罗斯那样的反向思维，洞悉了眼前这些所谓的不利因素正是调动中国最大的政策资源的有效手段。而当这些手段得到恰当的利用，那些看起来呆滞的因素，会被激活参与到做强做大首钢的核心产业中来，参与到发展高技术含量的传统优势产业中来。
2003年，首钢实施压缩200万吨钢铁生产规模一项，对首钢净减利12。21亿元。可是年底盘算下来首钢依然盈利9。59亿元。这些表现足以告慰小股东和投资者。提高钢铁产品的自主知识产权含量，重视上市公司在股市上的表现，这是关系首钢股份化、公众化全局的两个举足轻重的环节，首钢决不会掉以轻心。
作为一个中国钢铁业时局图与钢铁产业地图的研究者，我从首钢选择对外公示８英寸芯片项目下马，看到了一种正视困难和现实的决心。严酷的市场竞争，不允许首钢再留恋任何面子工程，不允许再讳言错误，首钢这个钢铁大象终于开始跳舞了！刚刚摆脱政策的束缚，刚跳出思维框框，大象的舞步或许看上去还有点笨拙，但是一种内在的自由无忌已经显露无遗。当然，首钢还要恶补许多正规的舞蹈课。
走出品牌秀
在媚俗的土壤上，一大批精明的商人舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸在广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。
——题记
写真：形式谋杀内容
如果张艺谋的《英雄》败笔是“形式大于内容”，那么他精心打造的《十面埋伏》败笔则是“形式谋杀内容”了。
《十面埋伏》中三个主人公，为了展示精美的画面而活动着、奔跑着、厮杀着。一系列场景的变化，全没有内在的逻辑。尤其令人惋惜的是最后那一场莫名其妙的大战，风景开阔美丽，演员都还卖力，特别是金成武的表演，分寸感强烈，说变整个一个人从上到下就是一种新状态。可是就在金城武们特别投入地展现内在的紧张而扣人心弦之时，一场莫名其妙的大雪急速落在阳光明媚的秋日，把一切都毁了。一种为形式而形式的固疾，一种对观者视觉情感缺乏丝毫尊重的虐待狂，表现得淋漓尽致。本来导演期望在那里收获泪水，可是观众却发出开怀的笑声。为了来历不明之爱而愤然忘我的金城武们，活生生被谋杀在绚丽的形式中了。
在媚俗的土壤上，不只生长了张艺谋，还生长出一大批精明的商人。他们舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸向主流媒体的广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。
中国品牌制造该上路了
20年中国经济高速发展创造了世界奇迹，可是我们却没有自己真正伟大的公司，更没有驰名世界的伟大品牌。
我们还是看现实。运动鞋大部分在中国制造，福建已经成为一个全球知名的制鞋基地，但是绝大多数运动鞋的品牌却由美国和欧洲的分公司所拥有。知名品牌如耐克、锐步、阿迪达斯，不是美国的牌子就是欧洲的牌子，但毫无例外他们在中国生产。就是从同一条生产线上下来的鞋子，因为贴牌不一样，价值就能够相差6倍以上。品牌的所有者收入日丰，而制鞋工人则只能拿到300～500元的月工资。
还有鼠标王罗技国际，其销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中，罗技总部凭借品牌无形资产挣了8美元，分销商和零售商拿走了15美元，旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元（罗技集团的控股公司），留给中国生产基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租，以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元，我们还需要一系列的税收优惠，以及银行贷款。
邻国日本甚至我们的台湾省，走的也是创立伟大品牌之路。我们见识过索尼的创始人，如何在一片废墟的日本国土上，坚忍不拔，不为眼前利益所动，而矢志创立品牌的艰苦跋涉。我们也见识到缺乏资源、缺乏技术、缺乏市场的台湾，以宏基、鸿海、台机电为代表的台湾品牌集体出击国际市场，取得了令人侧目的成效。
品牌建设最初不是目标。伟大品牌最初的目标，都是要建立伟大的、有利润的产品与服务，以及支持性组织。中国公司品牌塑造最成功的当属华为。华为耐得住寂寞和孤独，淡泊各种各样的评比，而专心打造自己的产品和服务。20年如一日以自主知识产权为坐标，终于赢得了世人的尊敬。华为上路了。中国的品牌制造也该上路了！
三星与TCL的视野落差（1）
遭遇深刻的亚洲金融危机，有着千里眼的三星，看到了核心技术、品牌与创新，由此发起了一场数字革命；而高度近视的TCL，却只看到贸易、贸易壁垒以及本土化运作，由此启动了一场密集复制措施的跨国并购。是什么遮蔽了TCL的视野？
——题记
爱因斯坦的研究表明，人的眼睛不可能毫无偏见的接受所看见的所有信息，它总是有选择地对材料作挑选。同样一个事件，由于底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同，不同的人往往能够看到不同的东西。一些必须记住的事件和经验，本身已构成最深刻的记忆和视野，从而为后续的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。
三星的千里眼 ：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新！
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急 ：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍 ；生产管理不善导致库存严重 ；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2。13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
历史给我们留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金，推进转型，李健熙将每年销售额达5亿美元、净利润过1。2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童（FAIRCHILD）公司，这是他当年个人投资并苦心经营的工厂。
第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子的最高层人员为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出