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问题是升迁过快（一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫
没有管理经验的年轻人在主持大局。）
拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足
之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了
这种麻烦。
该公司的第二大部门（就利润来源的角度而言）一直处于不断扩展之中。但当时的经济形
势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。
该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还
需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、
财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。
当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年40岁，是一位非常成功
的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内
成为本部门的CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约55岁，是一位经验丰富的经理人员，曾
经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的
CEO。
公司CEO非常欣赏保罗，但部门总裁却由于不断恶化的经济形势而对这个年轻人产生
了怀疑。他认为，根据当前的经济形势，公司需要采取强硬措施削减成本、与供应商谈判，
甚至对整个企业进行重新定位，所以他担心从来没有主持过成本控制工作的保罗可能无法胜
任这项工作。而罗杰却很有可能取得成功——毕竟，他有着丰富的成本控制工作经验，而且
能够做出一些比较强硬的决策。
但在CEO看来，如果让罗杰担任这项工作的话，公司的继承渠道很可能出现断裂。保
罗很可能会选择辞职，而其他正准备进入继承渠道的人也会重新考虑自己的前途。而且，他
还认为，如果选择罗杰的话，渠道中的其他领导者会认为公司在提拔人才的时候过于谨慎了。
“我们可以先让保罗试一下，”CEO说，“他是好样的，我相信他一定能胜任这份工作。”部
门总裁表示反对，“但如果选择错误的话，我们面临的将是一场灾难，”他说道，“这个部门
对我们公司非常重要，如果出了问题，华尔街不会原谅我们的。而且坦白地说，我并不认为
保罗是一个合适的人选。”
一番讨论之后，CEO和部门总裁认为他们需要听取更多的意见。随后他们和公司的
CFO以及人力资源部门主管一起组成了一个四人小组，他们一起激烈争论了四个小时，最
终大家一致同意保罗并不是这份工作的最佳人选——在讨论的过程中，大家对保罗有了更多
的了解。从记录上来说，他并没有犯过任何大的过失，但问题是他没有遇到什么逆境，所以
他很可能无法应付公司当前所面临的形势。而且，他们还认为保罗也不能被列入公司CEO
的候选人名单。
从这次经历当中，该公司的高级领导团队学到了一个重要的教训。由于意识到了自己不
能单从表面上判断一个人的潜力水平，他们决定为公司的领导输送管道建立更为严格的标
准。
霍尼韦尔的人才评估
人才评估是人员流程的主要社会运营机制。在霍尼韦尔，这些评估被称为管理资源评估
（MRR：management resource review）。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一
般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从CEO到各业务
部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现
水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行
调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决
方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位？对于那些可能离职或被开
除的员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组
织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。
在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为MRR进行准备。他们不仅要对那些向自己直
接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，
还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有
人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟？为什
么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己
培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作
岗位上？
在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且
那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。
拉里：为什么有的评估会被返还给原作者呢？其中一个原因就是他们所使用的语言过于
温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人，“很好。”在回答这位被评估人员需要接
受哪些指导这个问题时，他的答案可能是“无”。这位经理真的是一位完美无瑕的人吗？即使
上帝也有缺点啊！再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。我告诉
这些人，“回去重新进行评估，真正的评估。”有的时候，也可能是由于评估本身绝对坦诚，
但执行官却没有和被评估的人进行过有效的交流，这种评估也是没有任何实际意义的。
有的时候，在评估中被忽略的那些重要问题可以在举行会议的时候被重新列入讨论议
题。比如说，在某个人的评估报告中列出的另外一个人的培养需要是“优柔寡断、过于冲动、
不能听从别人的劝告。”然后在进行会议讨论的时候，评估者又加入了一条，“他还有一些其
他的行为问题。”为什么这句话开始的时候没有被加在评估表格上呢？经理人员又是如何知道
的呢？我告诉他，“在你还没有和被评估者进行充分沟通之前不要对我说。如果他真的有什么
行为问题的话，你应该在评估报告中明确指出，并让被评估者知道。”
我们之所以要举行这些会议，其中一个重要的目的就是广开言路，听取多方面的意见。
因为即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必
要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在
某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评
价也可能具有了一种表面上的客观性。
拉姆：在人才评估的过程中，你会惊讶于一个小组是如何能够如此精确、彻底而迅速地
发现当前组织中存在的主要问题。在我曾经为其提供咨询的一家公司里，我就遇到过这样一
件事。当时公司的高级执行官正在和一个小组一起讨论把沃尔特（时任公司营销副总裁，34
岁）安排到运营部门去工作。沃尔特是一个非常聪明、和蔼、精力充沛、口齿伶俐而且非常
值得信赖的人。董事会对其青睐有加，实际上，他已经被列入公司未来CEO的候选人名单。
当时的CEO本人也相信沃尔特是最有可能继承他职位的候选人。运营部门的工作就是向着
这个方向的一个极为重要的步骤。
小组中的几名成员曾经观察过沃尔特一段时间，而且他们还从其他一些曾经和沃尔特共
事过的人那里收集了评估资料。在进行讨论的过程中，人们开始对沃尔特的行为有了三点新
的认识——CEO也从来没有考虑到这一点。首先，虽然沃尔特是一个非常有想法的人，但
他很少对自己所制定计划的实施情况进行跟进，他总是把执行工作交给别人。其次，他是如
此迫切地获取大额定单，以至于他经常会忽视该定单对于公司资本投资的影响——对于一家
资本密集、高债务而且边际利润比较低的公司来说，这可是一个致命的弱点。最后，他总是
喜欢参加大的项目，从而忽视了很多规模虽小，但利润却更为丰厚的其他项目。
这些都是非常具体的行为，直接来自那些曾经和他并肩作战过的同事。这次讨论的时间
不到20分钟，但执行官们包括CEO很快就得出结论：沃尔特需要进一步提高，从目前的情
况来看，他既不适合接替运营部门的工作，也不应该成为公司CEO的候选人。
所以我建议，当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，
把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。
客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。
拉里：在进行评估的时候，有的时候我无法足够清晰地表达自己的思想。在这种情况下，
和其他领导者之间的交流就可以帮助我克服这个缺点。
比如说，在一个人才评估小组当中，我们中的四个人在对韦尔（一名三年前来到我们公
司的工程师，是个很有抱负的家伙）进行评估。他当时正担任公司某部门的主管。在浏览了
他的领导准备的关于他的资料之后，我们得出了这样一些结论：他精通技术、了解客户、能
够听从别人的建议、非常富有创造力和亲和力等等。除了这些正面特点之外，他还有以下缺
点：首先，他不熟悉财务数据，经常无法达到预期目标。其次，他还没有具备一个成熟的商
人头脑。第三，他需要更多的指导。考虑以上因素，我们对他的最终结论如下：韦尔具有非
常大的潜力，但他仍需要更多的改进。
在这个过程中，有一个人提出了反对意见，“我认为韦尔的财务能力实际上比你们所说
的要好一些。他必须在克服技术问题的同时解决产品和质量问题，
在当前的这种形势下，能够达到他目前的业绩水平已经非常不容易了。”我们就此事争
论了几分钟。我说，“他没有完成任务，虽然其中可能有其他原因，但事实是无法改变的。
我们可以跟他谈谈，看看是否能够再进行一些改进。”三个人都同意韦尔所面临的形势并不
能成为他没有完成任务的借口，毕竟，每个人都会在完成任务的过程中遇到一些不期而遇的
问题，只有那些能够排除万难的人才能取得最终的胜利。
那个提出反对意见的人并没有改变自己的想法，但这并不影响最终的结果。在很多情况
下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能够听取更多方面的意见，你就能做出更为
明智的决策。
在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出
总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。下面是一些例子
（我对其中的姓名和职位进行了改动）。在进行总结的过程中，我努力做到更加具体，并随后
对其实施情况进行了跟进。
◆ “你有1000名工程师，其中有7个人具有很高的潜力。这还不够！你必须为他们制
定更为详细的培养计划，或者招聘更多的新人来充实你的工程师队伍。”
◆ “如果约翰能够按照你所想的继续改进的话，我们将在新产品上市之后考虑将其提
拔到更高的领导工作岗位上。但他的同事们都认为他做事过于谨慎了，这样可无法
领导别人，所以我建议应该进一步增强他的自信。无论如何，我们要继续帮助这个
人，并希望他取得成功。”
◆ “布拉德总是在越级处理一些问题。他必须调整自己部门的组织结构。我们必须减
少他的权限，帮助他不断提高自己，同时保持他的斗志。”
◆ “你必须培养—些能够接替自己工作的人。我们处在一个复杂而令人兴奋的行业
里，这个行业的市场目前已扩展到世界范围，所以我们需要最优秀的人才。但随着
业务的不断发展，该部门的某些人才会不断流失，所以你必须建立—个强有力的人
才辅送渠道，培养更多的新人，给他们更多的机会，尽力提高你的团队的工作效率，
具体来说，你应该建立一个适时的团队构建流程。”
◆ “皮特对外界变化反映非常灵敏，但他还不够主动。明确告诉他，他应该在工作中
表现出更多的激情。”
◆ “朱丽都快要崩溃了。她工作得非常辛苦。你必须尽早确定她的继任，并给予她更
多机会以施展其多方面的才能。”
◆ “格里格似乎是一个更加注重过程而不注重结果的人。他比其他人懂得更多，但不
执行，我们没有看到他表现出任何的实际执行能力。他选拔人才的标准还不够高，
而且对下属的要求也不够严格。他还需要继续培养自己的领导能力，在这一方面，
我们一定要向他提供更多帮助。”
◆ “马克取得的成就给人留下了深刻的印象，但他必须克服他那种过于以自我为中心
的缺点，坦诚地和他谈一下，告诉他有哪些地方需要改进。”
◆ “托德具有很强的领导能力。我知道你正担心他可能跳槽，告诉他，我们正准备提
拔他担任成本控制工作。”
要素三：如何处理那些表现不佳的人
即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期
水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚
至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这
两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细
的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论
这个人到目前为止取得了多 大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认
为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。
表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，
或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到
了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公
司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，
说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。
当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇
到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀
的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本
不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运
营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。
我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不
同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。
还有一个叫希德的人，他在我们海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道我们迟早
需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他。他是一位伟大的推销员，但
却不大适合做领导者的工作。所以我们非常坦白地告诉他，他的长项在于客户关系管理，而
不是战略或运营方面。他知道自己永远不会被任命为总经理，但还是一直待在自己的工作岗
位上，兢兢业业地完成自己的工作。
有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富
有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这
时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须
请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很
糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都
建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。
或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可
能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应
该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这
件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些
方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方
式让你离开公司。”
他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都
知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离
开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人满意。在返回
霍尼韦尔之后，我并没有把时间浪费在加快公司运营步伐上面。9·11事件的余波使得速度
问题变得尤为迫切。我们当时有一位经理已经50多岁，他是一个非常和善的人，工作也一
直非常出色，但他为人缺乏激情，他说，“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望
能够在年底之前退休。”知道这件事之后，我对他的坦白表示了赞赏。�