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目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态
度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他
也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。
对执行者进行奖励
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是
毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎
和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有
在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
拉里：经过长期观察．，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来
衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不
佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员
工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人
们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化
的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工
作业绩上的。
在第4章，我们将解释为什么许多公司没有做到我们所说的这种奖罚分明，以及那些执
行型企业是如何做到这一点的。
提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，
所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也
正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验
传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，
“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者
和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是
一次指导的好机会。
拉姆：最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用
的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的
例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过
共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本
身就是一个很好的学习方式。
指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行
更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的
现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有
率（由原来的第三位提高到第一位）。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公
司在德国市场上的占有率。“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意
到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方
的规模是本公司该部门的四倍，“你准备采取什么具体步骤呢？”他问道，“你要争取的客户
群体是哪些人？你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势？”
显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际
能力。“你们有多少销售人员？”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手
公司的销售人员数量是多少？”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两
百。”CEO的最后一个问题（与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述）是：“现在你部门的德
国分部由谁负责？他不是几个月前刚调过去的吗？你在制定计划之前征求过他的意见吗？”
仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在
实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。
许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这
种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO们本来是完全可以利用这个机会来
对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前
进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的
战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化，
然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对
方的产品线中存在哪些缺口？你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口？能不能设法争取
到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户？”
在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份
计划，并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了
整个战略步骤的分析过程。
* * *
这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是
要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的
问题。
拉里： 比如说你有一位非常能干的下属，他能完成所有的指标，兑现所有的承诺，但
他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天，尽管如此，他还是牢骚
满腹，并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的人，你应该把他叫进自己的办公室，对他
说：“我很欣赏你，查理，但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法
长久容忍你的这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议，改变你的行为；或者
另谋高就，也就是说，你离开这家公司。”
查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时你就需要提供一些证据：“好，我这里
已经收到了十个人的投诉，大家都对你的行为表示不满。难道是他们都错了吗？你难道不是
每个周末都在让他们加班吗？根据我这里的记录，他们每个人都表示自己曾在星期六和星期
天的时候被迫在这里加班。我告诉他们，‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我
向大家撒谎吗？”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗？”“是。”“好，下面让我
们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响，
但你必须改正自己的行为。”
有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。
如果他们不能的话，我建议你还是让这些人尽快离开，因为他们最终将给公司带来灾难性的
后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。
对于—个希望提高自己能力的人来说，教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的
话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训
课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。
我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程，
但对其中50％的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，你需要判断哪些人
真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标
是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。
在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训
的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个
工作单位中的原料流进行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些
执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前，
我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这
些问题。
记住，80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教
师；教室学习只能给予他们所需要的工具。
了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领
导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无
法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相
左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你
就不可能建立起一种执行型文化。
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要
面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中
出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，
并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
拉姆：你肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他
们通常也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为
领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢？
在回答这个问题之前，让我们分析一下这样一位执行官的行为。他是我曾经工作过的
一家大公司的CEO，手下有两名副总裁直接向他汇报工作。其中一位年事已高而且非常值
得信任，他负责公司60％的业务，对CEO绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始
呈现下降的趋势。这位CEO知道这一点，但他就是无法下定决心让这位副总裁离职。（这种
情况已经不是第一次出现了，上一次是由其他人来代他解决了同样的难题。）最终，董事会
命令CEO解雇这位副总裁。显然，在这个过程中， CEO的权力被架空了，结果不久之后，
这位CEO也被迫离开了这家公司。
这位CEO是一位非常聪明的人，每个人都喜欢和他交朋友，而且他对自己的行业相当
了解，但问题是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法解雇那位副总裁，而这正
是导致他失去工作的直接原因。心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要
行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的
脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望
不愉快的事情发生。而如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人，
吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛。
* * *
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领
导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长
处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的
内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。
一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足
够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性
格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所
共有的伦理规范。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们
已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人
又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意
味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特
点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对
别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出
符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出
善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦
率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行
任何改进了。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有
公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的
情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的
人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的
经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了
保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于
提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前
途和整个组织的命运毁于一旦。
根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：
真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行
一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下
面具。
无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言
行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去
对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身
的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。
自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实
也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知
道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之
长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得吏为重要。因为很少有领导者能够同
时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成
其他份内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。
实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。
自我超越：自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够
随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己
的道德准则。
自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自
信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。
真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而
使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白
自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与
自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比
自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定
能解决眼前的问题。
谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学
会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，
你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对
你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的
错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错
误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。
拉里：毫无疑问，没有一位领导能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误
中学习。扬基队的经理乔·托里曾三次被自己的老板解雇，可他现在已经成了该领域中的偶
像人物。
在《杰克·韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut）一书中，杰克·韦尔奇坦率地承认
自己早年时曾经在用人方面犯过很多错误。他当时的很多决定都是凭直觉做出的，但一旦发
现自己错了，他就会说：“我错了。”他会反省自己犯错的原因，倾听别人的意见，�