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现自己错了，他就会说：“我错了。”他会反省自己犯错的原因，倾听别人的意见，寻找更多
的资料，找出自己的不足之处，并最终改正自己的缺点。通过这种方式，他的能力一步步得
到了提高。在这个过程中，他还意识到，在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。
恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
* * *
如何培养我们以上谈到的这些品质呢？当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多
都有很好的借鉴意义。许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目
中包含了这些自我评估的工具。
但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感
强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。
无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度的改进。
这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到
自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经
验，一旦一个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提
高。
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从某种意义上来说，领导者的行为
是整个企业文化的基础。在下一章，我们将就一个新的组织文化变革框架进行详细地讨论。
第四章
要素二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。的确，
这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分——人们的信念和行为习惯
的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。无论是战略上的变革还是结构上的调整，
它们所能给企业带来的改进都是有限的。我们都知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配
置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分（人们的
信念和行为习惯）没有到位，硬件部分 （战略和结构）也无法真正发挥作用。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功将文化与企业的实
际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现
实并没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程——社会运营机制
（social operating mechanism），来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。
在这一章里，我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架，这种框架完全建立在现实
的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带
来的效果也是可以直接被衡量的。
首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正
实现。还有一点需要说明的是，这种框架其实非常简单，所以你根本没有必要事先研究任何
复杂的理论或进行任何烦琐的员工调查——所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的
员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这
些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应
当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多
的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经
为自己的企业建立了一种执行文化。
拉姆：前不久我参加了位列财富前20名的一家企业的一个部门会议。该部门大约拥有
20000名员工，它是2001年同一行业中两大公司合并的产物。它拥有一个新的领导团队，
这次会议是该部门的第二次会议。此次会议的核心议题是如何建立一种新的企业文化以提高
该部门的效益。当时该部门的资本回报率不足6％，股东价值受到极大损害。新任 CEO明
白，合并所带来的成本节约并不足以将部门业绩提高到一个令人满意的程度。
在合并之前，两家公司都没有确立一种明确的责任意识，每个人都对自己的职责和奖罚
标准不甚清晰。由于一直都是采用一种被称为团队作业的工作方式，每个管理团队都无法取
得理想的业绩，公司所占市场份额日趋下降。由于物流成本高于竞争对手，公司的投资回报
率也不能达到令股东满意的水平。这本应该是物流部门主管的责任，可实际上，该部门主管
和其他表现优异的管理人员所得到的待遇并没有任何差别。
为了实现文化变革，该部门聘请了一家人类行为咨询公司来进行专门的文化诊断。咨询
人员首先要求填写一份针对企业价值观（如诚信、诚实等等）、决策民主程度以及权力分配状
况等问题的大约有五六十个题目的问卷，然后根据问卷结果进行了一次标准的文化分析。最
后，咨询人员给出了一份调查报告，结构工整，形式讲究，但没有谈到该部门应采取何种措
施来改变员工的信念和行为，并最终取得实际的效果。
在很长的一段时间里，会议一直处于一种无序的状态，直到最后，该部门CEO提出了
一个问题，从而把整个讨论引入到了正确的方向，“如果把变革文化当做目标的话，我们首
先应该解决的问题是什么？”
一名成员回答道：“怎么变革？”另一位说道：“对其进行改进。”接着有人说道：“从什
么状态改进到什么状态？”我们可以看到，讨论开始进入到了实质性阶段。
CEO将团队分为六个人一小组，然后要求每个小组找出十个“从什么状态到什么状态”
这一问题的答案。这些小组开始给出了一些比较模糊的答案：“从非执行文化到执行文化”；
“从停滞不前到不断改进”；
“从以国内市场到以国际市场为导向”。很明显，这些答案都缺乏具体性。
这位CEO然后要求各小组给出一张具体的问题列表，从而回答这样一个问题：什么样
的变革能够使部门中主要工作人员的行为发生改变，并对其他人的行为产生影响，从而最终
改变整个组织的行为。当注意到大多数人都不能给出足够具体的答案，这位CEO采取了一
个新的方法：他把领导团队重新分为几个两人小组，要求每个小组描绘出本部门目前的文化
特点以及未来文化的特点。
各小组很快就这一问题给出了统一的答案：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要
的变革。然后CEO问道：“从哪里开始呢？”答案是，“我们自己。”然后CEO又问：“你们
愿意真正担当起必要的责任吗？”整个团队陷入了沉默。“但如果你们不能以身作则的话，我
们整个组织当中的其他人会怎么想？”这个问题根本不需要回答。
最后一个问题是，“在改变了我们自己的行为之后，我们接着应该做些什么？”人力资源
部门的主管说道：“将新的行为准则传达给公司两万名员工。”这位CEO接着问道：“如何才
能使每个人都自觉地改变自己的行为呢？首先，从现在开始，我们每个人都要学会承担起自
己的责任。在做到这一点之后，我们的下一个步骤就是让本部门的300名经理也学会切实承
担起自己的责任，否则我们就不可能让部门的3000名主管和170000名员工体会到执行文化
的真正含义。”接着大家就具体的执行步
骤展开了讨论。大家最后一致同意：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩
和行为具体联系起来。
运营型文化
相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实
践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。
从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许
多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完
全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可
能需要被强化，但它们很少需要被改变。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些
基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏
必要的情感强度。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说
人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，
等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他
们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无
前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发
展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会
有动力做出更大的成绩。
迪克·布朗在EDS的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的
文化。在2000年举行的一次公司高级领导层会议上，他要求人们总结出在过去五年的时间
里一直在公司占主导地位的信念，以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信
念。通过一番讨论之后，各小组最后给出了下面的列表：
EOS传统的信念
。 我们是一家商品公司。EDS所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢，而且发展达
到饱和状态的行业，该行业的竞争非常激烈，各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同
性，从而导致大家的边际利润都很低。
。 我们无法扩大自己的市场份额。作为一个商晶行业中的最大玩家，EDS恨难实现较
大的利润增长。
。 利润总是与收入成正比。如果EOS能得到更多的业务，它就能实现更高的利润。（这
种信念必将导致对资源的错误分配。）
。 每位领导都拥有所有的资源——关键是控制。每个部门都拥有绝对的自治权。（这种
信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。）
。 同事就是竞争对手。（和上一条信念一样，把自己的同事看成竞争对手是整个组织成
功的一个巨大障碍。内部的竞争有时甚至可能带来毁灭性的结果。你的战场应当是市场，而
非隔壁的办公室。团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源，这是企业在市场竞争中
胜出对手的关键所在。）
。 人们普遍缺乏责任感。（“这不能怪我。”）
。 我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。
。 我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。（这使得EDS的服务人员不能
真正倾听和重视客户的问题和需要。）
新的EDS信念
。 我们能够以比市场更快的速度发展…………如果资金利用更加有效的话；这种发展将能够
给我们带来更多的利润。
。 我们能够以年为单位来提高自己的生产力。
。 我们应当以客户的满意为己任。
。 我们需要提供更优秀的服务。
。 协作是成功的关键。
。 每个人都应当确立明确的责任意识。
。 我们更加重视客户的意见。
最后，第二张列表成为企业全体成员进行态度改进的日程表。
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一
角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。在讨论行为的时候，我们实际上
是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接
受和期待的行为方式，有些人将其称为“工作规范”。这些规范将直接影响到一个公司形成
自己竞争优势的能力。
将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个
企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为
是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进
的地方。如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话，它的文化就会
发生切实的改变。
但实际上，能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。问题在哪里呢？
拉姆：虽然有些公司的领导者成功地在员工的奖励和业绩之间建立了直接的联系，但还
是有很多公司没有做到这一点。我们一次又一次地看到，很多领导甚至会毫无原则地对员工
进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，但他们却没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实
的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚。他们并不愿意按照人们的行为和表现给
予奖惩。这种人所做的只是拖延、搪塞、为自己的行为编造借口。有些领导者甚至会主动为
那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖
励政策弄得晕头转向。
在EDS，迪克·布朗及时采取措施确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的
回报。责任感的缺乏一直都是该公司的一个痼疾，所有的领导者都明白这一点，“业绩不佳
不会给任何人带来不良的结果，”一位执行官说，“人们不仅不会因此受到惩罚，而且如果与
领导者的关系好的话，即使那些对公司有害的行为也会得到原谅，因为他们总能把责任推到
别人身上。”
针对这种情况，布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事
的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克，韦尔奇在通用电
气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A，B，C三个等级。
按照这种方式对员工进行评价有时会导致一定的争议，比如说有些经理人员会在评定等
级的时候非常武断。但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，
一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员
工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。整个评选过程必须非常
客观公正：评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当是建立在客观的
行为和业绩标准之上的。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其注意要向那些在评
选活动中得分较低的人进行解释。
实际上，这正是布朗的工作重点。比如说，他说道，“在第一年，一个人来到我这里，
对我说，：你的评选系统有问题。’去年我的得分很高，但今年，当我以同样的质量完成同样
数量的工作之后，我的得分却变低了。我告诉他，‘好的，我来解释一下。’出现这种情况的
原因可能有两个。首先，你的业绩可能并没有自己想象的好，也就是说，你今年的业绩水平
下降了；其次，如果你的各方面业绩都和去年相当的话，那就是别人取得了更大的进步，从
而使你的名次出现了下降。你必须意识到这一点，EDS是一家正在取得飞速发展的公司，
每个人都在努力改进自己的工作，如果你只是停留在原来的水平之上的话，你的名次难免就
会下降。”
EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。比如说，在新的商业模式当中，
协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协
作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。比如说鲍勃发
展了一名新客户，然后他把这位客户介绍给了琳达，因为她的部门能够为该客户提供更好的
服务。他的这种行为应当被考虑在评选因素之内，而其组织的领导者在颁发奖金的时候也应
当考虑到这一点，尤其是在对销售人员进行评选的时候，这种做法就显得尤为重要。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须导致正确
的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作
中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工
的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变
得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。
拉里：领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，这个道理非常简单。年初的时候，我曾
给霍尼韦尔每个部门的领导写了一封信，信上列出了公司今年的目标。第一项是财务目标—
—其中包括收入增长率、现金流、生产力等。我们将根据每个部门的具体情况对该部门在这
一方面的完成情况进行统计。比如说，如果一个部门需要开发四项新产品的话，我就可能降
低该部门的销售增长指标和生产力，同时提高该部门的产品推广指标。
第二项是其他目标，主要是针对公司当前和长远的发展规划制定的。它们包括从建立六
西格玛基础设施到打进一个具体的市场在内的任何目标。我们每年在管理资源会议上对这些
目标的实现情况进行两次正式的评议。然后我们将对那些表现优异的部门和个人给予奖励。
每个部分的总经理都要向那些直接向他们汇报的人下达明确的任务指标。他们可以拥有
相同的财务目标，但在那些非财务领域，比如说组织建设等，他们的具体任务是不同的。
奖励的形式和数量应当是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条�