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中原因，原来是未将当初投入的设备和人力（老板本身的薪资）费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是私营公司财务管理的第一步。
由于私营公司资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令私营公司经营者焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则超过30％，很可能吃掉大部分盈余。
除了备妥基本费用外，预留一份准备金也是资金有限的小店不可省略的。小本经营者通常会有三到六个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少三个月至六个月的固定支出费用（指每个月的经常性支出如薪资、水电费、租金）和两个月的进货成本最安全。
（2）赊账过多
做生意，以现金交易为好，不宜赊销。如果卖出1000元的货是赊销的，不如卖800元的货是现金交易的好。这里所说的现金交易，包括开户单位和个人利用转账方式进行结算。有许多谚语是说明这一问题的，如：“船家不打过河钱”、“现有小钱50，胜过以后大钱100”、“隔夜的金子，顶不上当日的铜”、“立着放债，跪着讨钱”、“赊出容易，收回艰难”、“本小利薄，赊欠不得”等。
相对而言，做生意卖货，现金交易和赊销，后者较前者利少弊多：一是影响资金周转；二是减少利润；三是不能按时交税；四是讨账占用人力、财力；五是赊出容易，收回困难；六是往往因人事的变动和对方公司的变化，造成呆账、瞎账、乱账，有的可能一分钱也收不回来。有个县供销社，为扶持农民发展副业生产投入几十万元，收不回来。最后收账时，有些农民赖账，有的说：“要钱没有，要命一条，要媳妇还有一个。”这种经济损失给人教训很深刻，不到万不得已不能赊销。商品的买卖应坚持现金交易，一手钱、一手货，对买卖双方都有好处。
据介绍：犹太商人经商，绝招之一是彻底采取现金主义。他们认定惟有现金才能保障他们生命和生活，以对抗天灾人祸。做生意说千道万的诀窍，归根结底要讲现金。
（3）不重视资金周转
资金是公司的血液。人体要靠血液在周身循环流动，为全身的器官提供营养；公司生产经营的各个环节，也必须有一定的资金作保证，才能维持正常的运行。资金周转速度慢，将给小本经营者带来很大的被动。
天津郊区有一家配件厂，一年前与另一个组装汽车的厂家订了供应配件的合同。按成本计算，所供应的30几种配件，利润率可以达到34％，经济效益是相当可观的。但对方要求所订的配件，要按照组装汽车的数量分批供应，随要随供，要多少供多少。这个条件，看上去并不苛刻，但执行起来，却给配件厂带来许多意想不到的问题。原来对方组装汽车用的是进口发动机，每次进口的批量不等，进得多，需要的配件量大，配件厂加班加点突击生产才能供得上；进得少，需要的配件量小，配件厂平时生产出来的产品就压在厂里，一年之内，这些配件的原料和成品长期占用着资金140多万元。厂内缺乏流动资金，其他生产项目都被迫停了下来。经营者只注意了单项生产的利润，忽略了资金占用这个因素，结果给自己造成了非常被动的局面。
（4）开支过大
大家都知道投资回收额（利润）等于销售总量减费用，利润和费用是呈反方向运动的。如果费用低，利润就高；如果费用高，利润则低。费用与资金控制紧密相关，而现在许多老板脑子里不知道如何管理资金，忽视对资金的控制，造成费用节节上升，而利润却不断不降，直接影响了老板的艰苦创业，以致半途而废。
著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说：“我的一个‘定律’是：成功的可能性与私营公司老板办公室的大小成反比。”一味地追求豪华舒适的办公室、办公桌，出入豪华汽车，在高级饭店里摆宴，再加上一些名誉性的花销，开支巨大，将宝贵的资金用在消费而不是用在生产上。资金管理盲目，成本高，销路缩小，利润不可能提高。
一位女老板在她第一次创业失败时说：“我如果再次办公司，驾驶的会是一辆小型货车，而不是奔驰。”简单的话语中却包含了一条道理：节约资金是创业的第一步。
（5）铺张浪费
商品经营中的浪费是人们不易觉察到的，它就像一个无形的黑洞，随时都可以把整个公司吞噬掉。作为资金十分有限的小本经营者如果不注意这一点，必然会造成经营上的失败。作为小本经营者，要养成良好的习惯和制定良好的制度来降低成本：
①作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方等等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉消失了。
②养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。
③在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数，可省下许多加工费和电费。
④尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。
⑤聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。
⑥经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、催促才会进步。只有不断地评估，考核员工效率，才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一提高，成本自然就降低。
⑦裁减或调换能力差的员工。
⑧发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。
⑨对于邮递的成本，要反复思考，哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。
（6）认为负债都是坏事
从幼年开始到成年，我们曾经反复听到，并且也深信不疑：欠债是件坏事，如果办得到，千万不可以欠别人的钱。为了买东西应该先积存了足够的钱，然后才去购买，这听起来是对的，但是却只是部分正确。负债有时是件好事，这尽管同我们自幼就认定的道理有所抵触，但却是千真万确的事实。
从根本上讲，有两种负债：消费负债和投资负债。消费负债指你为出去度假或买一只新手表而借钱；投资负债却是另一回事了，这时你借钱不是为满足近期需要，而是为了最终创造财富。
比如说，经过认真评估和财务咨询之后，你胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高产量，招来新的生意，那么就不要因循坐误，而应尽快购进。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。在这段时间里，由于对机器的需求得不到满足，业务可能处于停滞状态，这显然是失大于得。因此应毫不犹豫地举债购进这台印刷机，并尽可能地在借款协议中争取到对自己最有利的条款。
总之，等有钱时再扩大业务，这听起来很负责任，但实际上却是不合时宜的想法。为了让公司飞跃发展，你一定要在必要时扩展业务，否则就会造成经济损失，而由于扩展业务是需要资本的，这样就会心甘情愿地举债，不再把借债当做烦恼的事情，而当做一种杠杆——当做使业务从地面起飞的方法。
15。赢利想法不对头，光想赚大不赚小
办公司，做生意，只赚不赔，是不可能的。这就需要公司老板调整心态，不要老想着做大生意，赚大钱，犯“小钱看不上，大钱赚不上”的通病。最踏实的做法是，只要能赚，就要赚，不管大小，总比不赚要强。
赢利的技巧很简单，从小生意开始做起，赚了小钱、有大钱，最后再做大生意。
念好生意这本经
办公司，要念好生意这本经。盈利赚钱是私营公司的共同目的，但不可能总是达到这个目的。这就需要有步骤地去思考一下，看采取什么行动，争取到多盈利、多赚钱的机会。不管你开办或即将开办的私营公司涉足的是哪一个行业，你都离不开做生意。你能否真正成功，首先在于对生意的正确理解。外行看热闹，内行看门道。市场中的各种生意令人眼花缭乱，一头雾水。而实际上，所有生意可以分为两种基本类型，两种不同类型的生意有着各自独特的生意经，念错了生意经是稳赔不赚的。
简单地说，做生意就是满足顾客需求而获取利润的全部商业活动。生意应该具备以下条件：
（1）有产品出售
做生意首先要确定经营销售哪些产品。公司所经营、销售的产品可以是进货，也可以是自己制造的产品；可以是有形产品，也可是无形产品，但应该是“适销对路”的产品。所谓适销对路，通常是指：所要销售的产品能较好地在物质上或精神上满足某类顾客的需要，并为他们所乐意购买和使用。
（2）赚取利润
盈利赚钱是公司赖以生存和发展的必要条件。公司开门营业需要各种开销，诸如租金、水电费、电话费、广告费、公司职员薪金，以及各种商品或服务的购置成本等等。出售产品所得款项，要是扣除上述各项开支还有盈余的话，才算得上是利润。
但是，必须获得足够的或相当价值的利润，或者盈亏两平，不赔不赚，公司生意则只能在原有基础上进行简单重复的运作。在这种情况下，想要追加投资，扩大营业谈何容易！要是持续性的亏本，或者完全丧失了盈利机会，那就只好关门大吉了。
（3）拥有顾客
美国一位商业管理学家彼得·德鲁克说：“做生意的宗旨就是要造就为数众多的顾主。”任何一家以商业为本的公司都有一个共同点：必须要有顾客购买自己所销售的产品。如果顾客太少，公司营业额不足，生意就难以维持。
雷·克罗科是靠经营“麦当劳汉堡包”成功发迹的，他之所以一贯坚持严格的食品清洁检验标准、规范化的高质量和顾客食用环境的舒适，目的就是为了争取更多的顾客。
那么，怎样才算做成生意呢？现有两种较为典型的看法。一种认为有钱赚就算是做成生意。另一种看法则不以为然，认为如果靠碰运气赚了钱，不能算做成生意，必须要实现期待的目标才算数。
美国一家公司的副总裁曾发表过这样的见解：“假如我们对明年可以做些什么生意——可以卖些什么产品？卖多少？卖给谁？竟没有一个合理准确的预计，那是做不成生意的。”“就算下一年所得到的营业额大大超乎原订计划，如果实际出售的产品却不是我们预计所要销售的产品，那只不过是碰运气，而不是某种可以控制的结局。”
不赔就是好事
“赚钱”这个字眼，大家听了可能都没有好感，似乎有一种“投机取巧”的味道。可是仔细想一想，钱不是平白就可以赚到的，想赚一百元，必定要有净值100元以上的东西付给对方。每一个员工都做了100元的工作而领100元的薪水，公司就非垮不可。卖烤红薯的人，必须使100元的红薯有120元的价值，这样买卖才会成功。
因此，赚钱这件事，可以说具有服务的成分。实际上，没有一个人肯对80元的工作，付出100元的代价，若是有，那么他不是疯了，就是另有不良的企图。当然通常情况下，可能有暴利不寻常例子发生，但一般说来，赚钱应解释为服务的代价或是报酬。假定有一个人赚了200元，我们的反应应该是“他又做了250元的工作了”。
可是现在一提起“赚钱”，大家都与“投机取巧”相提并论，这样一来，经营事业、做生意似乎都成为卑鄙的行为了。
正当的赚钱是付出服务换来的，这一层认识很重要，否则，经济活动会日渐衰微，大家都无法过上富裕的生活。
双方交易一定要尽最大的诚意，在公平的交易点上竞争，才是正途。
随着国际贸易自由化，输出的竞争也激烈了起来。其中有些公司甚至于在亏本输出，这难免令人怀疑，到底有没有必要这么做？
此外，以这种方式来从事交易，也绝对不可能成功。因为不管什么事业，成功的原理都只有一项，那就是“确保最低利润的获得”。
公司一定要有利润，才能生存发展。这点尽管可以理直气壮对顾客说明，并且一定可以获得谅解。双方交易，一定要尽最大的诚意，在公平的立足点上竞争，才是正途。把这个观念充分沟通，才能展开实际交易的行为。
做生意时，价钱的交涉是非常重要的，讨价还价几乎已经成为一般人的习惯。以买者的立场而言，买东西的时候，价格如果便宜一点当然比较合算，所以，希望东西尽可能便宜一些，应该是人之常情。反之，如果站在卖者的立场，除了特别高价的物品以外，一般来说，低价出售必然会损失，即使没有亏本，很可能也得不到合理的利润。这样的讨价还价虽说是长久以来的交易习惯，但是继续维持这种情况最终是好是坏，难道没有必要加以重新探讨吗？
当松下电器公司还是小工厂的时候，松下就带着产品四处兜售，客户里面就有一位所谓的“杀价高手”。每次松下带东西给他看，他老是说：“太贵了，不降些价钱一定卖不出去。”松下愈是说生意难做，利润微薄，他就杀得愈凶，到头来投降的总是松下，令松下很是头痛。照他的杀价法，松下虽然还不至于亏本，但也差不多毫无利润可言。
正当松下准备“认输”的时候，心里突然浮出了一个画面。什么画面呢？那就是一张张在松下工厂里勤奋工作人员的脸。夏天的时候，工厂里面热得不得了。在铁板上加工的那些高温红热材料，使工厂简直就成了一个人间炼狱，然而员工们仍然汗流浃背地工作着。
因为松下自己每天也有一半的时间，在工厂同他们一起工作，所以能够充分体验到那种闷热和辛苦的感觉。当年轻员工们的脸浮现在松下心头的时候，他不得不把事情重新考虑一番。在汗流浃背中辛苦完成的产品，如果就这么廉价地卖出，无论如何，总是非常遗憾的事情。松下认为：如果让步到那种价钱，实在也对不起正在厂里工作的同仁们。
于是，松下就把这些情形说给对方听：“我们工厂的情况就是这样，大家都是流着汗拚命地干着。这些好不容易才做出来的产品，价格都经过合理地计算，如果还遭到杀价，那岂不是糟糕透了？希望你别再杀价了。”对方一直盯着松下的脸，在听完他这么说以后，不禁笑着说：“算我这边输了，不减价总有许多理由，你们说法与众不同，本人实在受不了。好吧，就按照你的价钱买下来。”在这里松下并非信口雌黄，而的确是据实相告，同时他对于大家的努力能够获得相当地评价，颇感欣慰。
此后，松下不仅努力于提高产品的品质，而且在售价上也费了不少脑筋去订。因此，松下电器公司的产品不只品质优异，价格也很公道。从此，信用也逐渐建立起来了。
当时一般的商业习惯，不管对于哪家的产品，人们总喜欢讲个价钱，但是松下电器公司已经确立原则，即使碰到还价也不让步。但这也不是说不管开出的价格有多高，就非贯彻到底不可，因为价钱如果太高，人家不肯买是必然的结果。
在判定商品价格时，除了以“行情”为基础外，不应忽略附加价值的存在。
松下在推出收音机组件的时候，曾获得代理商的大力支持，答应努力推销，于是松下发表了产品的推销数量与价格。结果，很意外的是，代理商都觉得价格太高。松下想了想，觉得他们也有道理，至少松下公司的价钱不比别家便宜；但我们是秉着松下电器公司一贯的传统方式，基于成本计算后，再加上最合理的利润，所算出的价钱。所以松下始终认为无论是商业或其经营策略，除非在正当的成本外，加上合理的利润，作为销售价格，否则就不是合理的定价策略。
松下相信不正当的价格，不是订得太低，就是太高。这些都是不合商业道德的罪恶做法，绝非商业界及社会的发展之道，所以松下在听到代理商的反映意见后，觉得这正是发表他平时信念的机会，于是松下立刻向代理商说明自己的想法。
“……各位都是生意人，所以不会问产品价值；不管生产价格，只关心以批入原价，加上一定的利润来订售价，实际上，这是乱卖行为。但既然在市场上行销，就认为是行情，这种想法，也有些道理。但是，今天希望大家摒弃批发与零售的观念，真诚地为松下电器公司代销，并在互相合作、共存共荣的基础上，考虑推行附加适当利润的销售价格。这是商人应有的本分，并从而提高厂商的发展力量，再将这个力量投入生产行列，促进合理廉价的大量生产，然后服务顾客，普及收音机供应，这才是真诚的供销商应有的态度，也才能真正确保生产者与代销者两方的利益。这是松下电器公司一贯的态度，所以希望各位不要以为这种价格订得过高。我们应该共存共荣，为了事业坚实进步发展着想，恳请赐予赞助。”
与别人合起来赚钱
自己不行，就找合作伙伴，与其“牵手”，则有利可图。
许多私营公司由于资金、人力上与大的公司有很大的差距，因而在竞争中往往处于被动的地位。当然，这并不是说竞争激烈的商场中就没有小公司生存、发展的立足之地。一个非常有效的点子是两三个这样的公司联合起来，这样可以成倍地增加竞争实力，就足以与其他的公司包括那些大公司相抗衡，从而获得生存和发展。
下面的例子就很能说明这个问题。
曙光、恒兴和宏远是北京市朝阳区的三家比较有名气的装修装潢公司。曙光和恒兴的公司规模比较小，在竞争中屡屡受到势力较大、资金和人力都比较雄厚的宏远的排挤，日子一天比一天难过，以至这两个本来就人力不足的私营小公司捉襟见肘。
面对这样的局势，恒兴公司的老板李恒经过深思熟虑，决定与曙光公司联手。开始时，曙光公司老板不大情愿，怕合资之后失去自己的一席之地。李恒敏锐地发现了这一