按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
要拥有非凡的魄力和勇气，又要克服上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面出击。
2。经营目标不明确，喜欢东一榔头西一锤
经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司老板常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。东一榔头西一锤，只能说明还没有找到准确的目标。
有了目标，就有了方向
有了目标，公司就有了发展方向。没有目标的管理，只能是空耗精力。私营公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司的有序发展。
每一位管理人员，上至大老板，下至生产工长或办事员，都必须明确目标，必须是各尽所能，各负其责，也即责任到人，任务到人。否则，一定会产生混乱。同时，还要强调相互配合相互协作的重要性，只有这样，才能把重点放在集体配合和集体成果上。
每一位管理人员的目标都应该是对公司的总目标作出贡献。
老板要做好评估面谈，一般而言，评估的目标包括：
（1）让员工了解自己的处境，老板对他的看法。
（2）清楚地告诉员工老板的期望，以协助员工在未来表现得更佳。
（3）发展老板与员工互相了解与信任的良好关系，以确定彼此的期望、目标乃至衡量的标准所在。
（4）允许员工表达对有关评估问题的意见。
（5）找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，为人力资源管理未雨绸缪。
目标需要决策思想
在决策的术语中，“目标”是决策的重要因素，也就是决策所要完成事项的明确细节。所谓“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有掌握清楚衡量标准，我们才能做出合理的决策。
我们将目标分成两个范围：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为它们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。我们必须知道，什么样的方案绝对无法符合目标，因为它不符合必备的要求条件。举例来说，在一项有关雇用人才决策中，典型的“必要”目标是，在此一行业必需具有两年以上的经验。如果一定要求应征者具有这么久的经验，那么考虑任何经验不足两年的应征者，都是没有意义的。这类的目标是可以衡量的，应征者必须具备此项条件，至于他们的其他优良条件都是无关紧要的。
“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所做出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。目的在于让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识。
有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，做出判断。其次，我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。
有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。举例来说，“在本行业具有两年以上经验”（必要），可能会被重新叙述为“在本行业具有最丰富经验”。现在，如果我们要来评估这些选择方案的话，我们可以做出两种不同的判断：那些经验不到两年的应征者将被刷掉；其余的应征者则依据各自的相对经验而加以评判。
有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”
作为决策者，对于“必要”和“需要”这两个不同的目标一定要分清，不可混淆。
把握决策目标的方法是：
①明白自己到底要干什么；
②弄清妨碍自己干事的因素；
③用排除法放弃细枝末节的因素；
④用“火力”猛攻自己的决策对象；
⑤善于时刻纠正自己的错误判断。
制定目标要靠能力
老板的主要任务是保证他的组织实现其基本的目标——有效率地生产出某些产品或服务。
（1）老板必须设计和维持他的公司和业务稳定性
老板必须规划他的公司的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正，有新的资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。作为一个私营公司老板，他必须建立和维持一个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上说，他必须保证公司像一个统一的整体那样地发挥作用。
（2）老板必须有战略决策能力
老板必须负责他的公司的战略决策系统，并使他的公司以一种可控制的方式适应于其变动的环境。作为监听者，他必须为他的公司提供发展趋势，而作为企业家和私营公司老板，他必须为他的公司提供发展的方向，并使公司以不遭受不必要的破坏而能适应这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是老板的最困难的工作之一。
（3）老板必须保证公司为控制它的那些人的目的服务
老板必须作为公司的各种价值标准的焦点来行事。对公司有影响力的人的价值标准进行解释，把所有的这些价值标准结合起来以确定真正的权力体系，然后以公司优先次序的形式把它向下属传达，作为他们的决策时的指导方针。成长、利润或其他价值标准应该占主导地位，老板必须保证这些目标是所采取的各种决策的后果。
（4）老板必须在他的公司同其环境之间建立起关键的信息联系
由于老板具有正式权威，只有他才能让某些特殊的信息来源同他的公司之间建立起极为重要的联系，因为他是接受和传达这种信息的神经中枢。他作为监听者而接受信息，作为传播者而把信息传递给下属。事实上，老板从上面和外部接受到一些比较模糊和杂乱的信息，把它们分类整理，然后把清楚的信息传达下去。此处，老板还必须循着相反的方向来建立这种联系，以发言人和谈判者的角色把公司信息传递给员工。在这两种情况下，这项工作都不是“隔了很长时期”或“大致轮廓”。这种信息双向交流是持续的、即时的、有具体细节的。
作为正式的权威，老板负责公司的等级制度的运行。这项工作虽然常常是例行的和程序化的，但老板还是必须履行一些职责来使他的公司的等级制度得以运行。
私营公司老板除了要拥有十足的能力，还必须具备下列的特质：
（1）具有弹性的思考；创作的冲劲；自律。
（2）身为一名私营公司老板必须时刻提升自己的能力，不断吸取最新的知识。
（3）要对公众群有着充分的认知，站在社会和经济的层面上，与公众沟通自我的终极目标；具有自信而轻快的心性；缺乏自信的私营公司老板必然会退缩于竞争。
（4）具有率先开拓的个性；勤奋不怠；具有分析事务的能力。
一名杰出的私营公司老板必须是有威严的，部属对他有着某种程度的畏惧。然而，此种畏惧感是来自于敬重，而非源自粗鲁无理的行为。优秀的私营公司老板必须能确切评估公司各项需求的轻重缓急，并给予适当的重视。私营公司老板不应该牵扯于不相干的事务之中，他必须能分辨出何为重要的事。然而，他应该尽量减少他办公的时数，将精力完全投注于老板之职上。欲实现优良的绩效，私营公司老板必须能以身作则拥有良好的人际关系，并能知人善任。只有上、下共同全力以赴，方能达到预定的效果。
大胆假设，小心求证
老板在做决策目标的时候，对解决问题所要达到的目标必须要有透彻的眼光，做到大胆假设，小心求证。
目标是决策的关键因素之一，老板在做决策前必须反复斟酌，给决策制定一个正确、清晰的目标，为正确决策打下一个坚实的基础。目标确定了，即使决策实施过程中出现一些偏差，也不会有大的影响。
与此同时，对解决方案可能会起限制作用的各种规则也要进行透彻的考虑。所采取的行动必须符合哪些原则和政策？比如：
①公司也许有这样的规矩：所借资金不得超过所需资金一半以上。
②公司也可能会有这样的原则：在仔细考虑内部人选之前，不得先从外面雇用私营公司老板员。
③公司或许有这样的要求：在老板的培训上不能搞继承制。
④公司也许有这样的传统：任何设计的更动必须先送生产和销售部门征求意见，然后才能拿到工程部门去执行。
弄清楚这些规则是必要的，因为在许多情况下，一个正确的决策往往需要更改一些已成惯例的做法。除非老板对他想要改动什么以及为什么要改动等问题已考虑得十分清楚，不然的话，他就会在同一个时候冒既想改动又想维持习惯的风险。
规则其实就是决策的基础，而决策就是在这一规则的框架里做出来的。那些价值观念可能是道义上的，也可能是文化上的。它们也可能与公司的目标有关，或者与公司结构的某些现行原则有关。这些观念综合起来就构成了职业道德规范。这些规范不能帮你决定应该采取什么行动，但却可以帮你决定什么事情不可以去干。私营公司老板常常以为“己所不欲，勿施于人”是一条为人的准则，其实他们错了。这条为人准则只告诉人们什么事情不可以干。废除不能被人接受的行动方案本身就是进行决策所不可缺少的先决条件，不然的话，将会有太多的行动方案可供选择，会搞得你无法采取行动。
老板在确定决策目标时切记不要违背规则，但同时也不能过于谨慎，而应抱着“大胆假设，小心求证”的态度，对决策目标的可行性进行彻底分析，把握尺度。
用上一根长线钓大鱼
用最通俗的话形容经营应有长远目标，即是“善放长线，才能钓大鱼”。在国际化经营中，国内前沿公司始终把提高产品的市场占有率列为最优先的目标。在眼前利益与长远利益矛盾时，常常是不惜牺牲眼前利益，尽力争取长远合作和长远利益。他们时而压价经销产品，时而杀价推销设备，目的只有一个，就是击败竞争对手，扩大乃至垄断市场。在有这些公司产品的市场里，销售额有增无减，不断膨胀。市场竞争，重在争夺市场。在对外贸易中，我国的公司要把争夺市场放在首位，以追求长远利益为目标，提高市场占有率。
我国某省有A、B两个橡胶厂，几乎同时接洽一笔外贸生意——巴基斯坦某厂商想加工一种异型轮胎，但数量只有5套，出价比普通轮胎高1倍。
A、B两厂几乎同时算账：达到对方设计要求，难度很大，即使技术不成问题，也难为5套轮胎特制模具；投资至少2万元；而销价仅比普通轮胎高1倍，他们的结论完全一样，这笔生意很费事，要赔本，再精打细算也要赔1万元。
A厂把算账结果告诉客人，要求加价。客人一再解释：他们因预算所限，无法加价；只要这5套轮胎可用，他们将大量订货。
A厂认为对方的话可以理解，只是觉得万一这5套轮胎不能用，自己亏的钱不就白亏了吗？以至于再三讨价还价，双方都是各执己见，结果生意告吹。
B厂得到这讯息后，未说二话，答应与客人拍板成交。客人反倒觉得成交过于顺利，似乎不大放心，便说：“一定要按图纸要求生产，按我们规定时间交货。”B厂厂长认真地说：“那自然，我们可以在签合同时明确写上双方的义务和权利，以及违约罚款条款。”
“你们不怕亏本？”客人笑起来了。
“我们不怕！”B厂厂长也笑道，“为了双方的友谊，我们愿意亏点本。”
合同签订后，B厂认真组织生产，全面履行合同，按时保质交出了客方所需货物。
客方试用后认为可用，便与B厂首次批量订货8000套；后又增加1万套。
从此，B厂这种轮胎除经销巴基斯坦，还走俏十几个国家，厂名远扬，财源滚滚；A厂厂长瞠目而视，悔不当初。
全方位地考虑问题
制定目标，要考虑周全，长短虚实都要想。公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在目标市场分析面前，成功的公司注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一些，不计一时得失，根据公司的长期发展目标来选择现实的目标市场。
国内某服装公司，1989年成立时，就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。12年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。公司建立初期，当时只是几个人组成的缝纫组，就根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。60年代初，日本妇女掀起西服热，它便专门承包、定做女式西服，由缝纫组发展成为小型服装厂，在社会上开始站住了脚。从此，它不再局限于跟在其他公司后面“赶潮流”，而开始了解妇女时装需求心理和女装市场行情，在目标市场系列中选择出最佳目标市场——黑色礼服市场。因为它了解到，随着人们生活水平的提高，妇女们希望有一身参加红白喜事时穿的黑色礼服代替传统服装。于是该服装公司在大公司尚未经营的领域里开始了黑色礼服的制作，10年之中，年营业额连续翻番。当它注意到黑色礼服在大城市市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，转变产品方向。近年来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展，最后到达胜利的彼岸。
对远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体，为此，我们既要有短期安排，又要有长期计划。
计划也是一种决策。计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为五年或十年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。长期计划与短期安排是相互联系、相互影响、相互制约的，辩证地看待二者之间的关系，有利于将公司的生产计划落到实处，更好地完成生产任务。
长期计划是短期安排的基础和前提，短期安排必须有利于长期计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长期计划就会落空。反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，职工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，职工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短期安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
短期安排影响长期计划，长期计划也影响短期安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长期计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长期计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短期安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长期计划的流产。相反，长期计划的各项指标制定得太低，就无法充分调整短期安排，这也会由此失去科学性和严密性。
短期安排适应长期计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长期计划中不正确的内容，以提高长期计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长期计划的约束和限制，短期安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短期安排及时调整长期计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
为处理好计划上的“长”与“短”，在时间上就要处理好“远”与“近”的问题，既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。此外，在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题，相对地说，长期计划的各项指标较“虚”，短期安排的各项指标较“实”，只有通过完成短期安排的“实”，才能使长期计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长期计划得以顺利实现。当然，我们应力求长期计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短期安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，既要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量；同时又不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发职工创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的劳动成果。
3。管理步骤不到位，里里外外无头绪
搞管理，就是要能把上上下下协调好，不让太忙的人忙死、不忙的人闲得不知道干什么，更主要的是能把各种潜在的矛盾和冲突化解掉，使公司有一个好的工作环境，人人都愿意出力气。只有高质量的管理，才能带来高效益。过不了管理这一关，就办不好公司，甚至会毁了公司。管理是要技巧和步骤的，只有你心中想得清晰，才能做起来有条不紊，宽严结合、舒缓结合、进退结合，让每一个具体工作环节都能得到落实，不至于产生脱节现象。
多抓效益�