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手段，制造出市场上最有用的产品。”
以戴明命名的“戴明品质 奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
20世纪 50年代日本工商界邀请戴明博士到日本指导企业管理工作，包括本田、松下、索尼等现在500强的跨国企业都接受了指导，戴明博士主要教他们如何抓企业的内部管理管理，从每一个细节入手，一点一滴做起，建立起一套完善规范的管理制度。
戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四条”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
“十四条”的全称是“领导职责的十四条”。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条：要有一个从一开始就把质量加进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85％的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15％的是由于岗位上的原因。
第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
戴明博士强调抓质量管理就是要“每天进步1％”！我们可以问自己：要是做到每天进步1％，一年会增长百分之几？答案是：S=1×（1＋1％）365（次方）=（倍）= ，意味着我们如果能按照戴明博士说的那样做，并且坚持每天进步1％，那一年下来，我们就可以取得原来的近四倍的效益。
对于如何实现高品质的质量管理，戴明又提出了“PDCA 循环”法。
P、D、C、A四个英文字母分别是英文单词Plan 、Do 、Check 、Ation的第一个字母，所代表的意义如下：
◇ P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
◇ D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
◇ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◇ A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
☆、第六节 生产制作系统（2）
PDCA作为有效工具，在执行中又分为八个步骤：
◇ 分析现状，发现问题；
◇ 分析质量问题中各种影响因素；
◇ 分析影响质量问题的主要原因；
◇ 针对主要原因，采取解决的措施；
为此，你要问自己：为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？以及怎样执行？
◇ 执行，按措施计划的要求去做；
◇ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
◇ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
◇ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
戴明博士另外还有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”这表明，你如果能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，一定能够全面质量管理上就能够取得新的突破。
◎ 麦当劳的质量管理系统
从麦当劳的发展史来看，麦当劳确实是通过将食品种类减少，通过将产品的集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。更重要的是，麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。当然，虽然麦当劳产品的种类少，但是，其产品质量一点都不含糊，麦当劳通过对采购体系的重塑、再造，打造了一条清晰的高质量生产链。
在麦当劳，对产品的要求简直到了苛求的程度。为了确保汉堡包能够达到广告宣传一样的鲜美味，采取了系列严格的措施。例如：
对牛肉食品的品质检查从不懈怠，有40多项内容；
肉饼的成份很有讲究，必须由83％的肩肉与17％的五花肉混制而成；
因为面包的规格在17厘米（指直径）时进入人口味道最美，所以全部一样大小；
面包中的气泡全部为5厘米，这种尺寸味道最佳；
汉堡包从制作到出炉必须有5秒钟，时间多了或者少了都不行；
一个汉堡包净重盎司，其中洋葱的重量为盎司；
产品制作超过一定的期限（其中汉堡包出炉后的时限为12分钟，薯条炸好后是7分钟），一律不准再卖给顾客；
汉堡包饼面上若有人工手压的轻微凹痕，必须丢弃；
与汉堡包一起卖出的可口可乐必须是4℃，在这种温度时味道最可口。
◎ 味之都的品质管控系统
中式快餐在品质管控上也可以做到系统化。一个明显的例子就是在中国实现了本土化食谱设计。在中国目前市场上，肯德基已经有了1400多家店面，而快餐老大麦当劳才700多家，为什么差别如此悬殊，说到底还是因为肯德基采取的策略相对来说更符合中国人的口味，它生产的品质更符合中国人的饮食习惯。
在餐饮业里，产品当然是指食品了。食品的制作、加工除了要讲究通常的色、香、味、形外，还需要考虑到加工、制作和销售特性。
在加工、制作方面，主要考虑的就是标准化和流程化。有人说中餐不可以标准化，那是一种错误的理解。其实中餐在加工工艺和西餐并没有本质的区别。实际上，已经有人把中餐的加工、制作做到了系统化，味之都就是一个典型的例子。另外，我们还可以问问自己，为什么肯德鸡能把中餐标准化，而中国人自己却天天喊着不能标准化呢？
味之都在食品的标准化和流程化方面，都采取了哪些具体措施？
第一，原材料制作的标准化。在这方面，中式快餐和西式快餐几乎没有什么区别，他们需要的调料、原材料，以及包装材料，这都和西式快餐是一样的。问题的关键是一个规模问题。当你达到一定的规模后，实施标准化就很简单了，反之，你要付出的成本就是巨大的。麦当劳在原材料加工方面都是标准化的，他们的生菜厂、鸡肉厂、调料厂，都是规模化生产，完全实施了标准化。味之都通过多年的经营，在拥有60多家直营店成功运作经验的基础上，我们有理由它也一定可以将标准化做的更好。
☆、第六节 生产制作系统（3）
第二，原材料加工标准化。主要体现在使用标准化的量具，加工器具，标准化的操作。中餐的原材料，比如说面、粉、饭，都可以采用标准化。一直以来，味之都在加工器具的标准化和操作标准化方面投入了很大的精力，花了很大的力气，效果也很明显。
第三，品质管理的标准化。麦当劳是以食品品质管理而在快餐业著称。那么，中式快餐的品质管理是否可以做到标准化呢？回答是肯定的。这需要对原材料进店、存储、取用、加工过程进行标准化的监控。中式快餐同样可以通过研究食品的存储特性，选择合适的存储方式和有效的保质期。在取用方面，需要注意的是从存储场所取出的这个过程。在加工方面，除了控制温度这些基本加工条件外，还需要控制使用量，快餐的量具一般都制作标准化量具，这样可以提高加工速度，另外，对加工过程的品质需要定期的抽检。
还有一点，就是对餐厅人员卫生的要求。所有这些细节，再加上对整个过程每个环节的控制，就构成了品质管理系统。这样的过程，我们相信中式快餐完全可以做到。另外，我们还要强调，喜新厌旧是顾客的餐饮心理。所以，快餐店的菜单设计要灵活多变，注意各类花色品种的搭配，菜品要推陈出新，给顾客一种新的感觉。还要考虑季节因素，安排时令菜品。同时，要考虑到顾客对营养的要求，考虑到节食者和素食者的营养充足度，充分考虑到食物对人体健与美的作用。
成本控制系统
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。研究成本控制的方法有目标成本控制法、标准成本控制法、差额成本控制法等。
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
● 定额制定
成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
● 标准化工作
在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
☆、第六节 生产制作系统（4）
● 制度建设
成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
◎ 中餐厨房成本控制系统
厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定中餐的兴衰。餐饮企业必须有细致的管理章程，过硬的管理队伍，实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。完善中餐厨房成本控制系统可以分以下四个步骤。
第一步，理顺生产线流程。
中餐厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面。
第二步：建立生产标准。
就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象，使督导有标准的检查依据，达到控制管理的目的。
第三步，制定控制过程。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、严格执行标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标，包括加工过程的控制、配制过程的控制和烹调过程的控制。
第四步，制定控制办法。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定切实可行的控制方法，包括程序控制法、责任控制法、重点控制法。
效率管理系统
高效率是企业成功的基础，效率低下的企业难以成功。效率包括生产效率、管理效率、供货效率、销售效率和服务效率等。专业化管理就是要建立规范的管理系统，提高企业整体效率。我们将以提高企业效率为特色的管理称为效率管理。效率管理是企业管理发展的重要阶段。通用汽车公司在1921－1924年期间的管理转型，就是从经验管理向效率管理的转型。
效率管理是企业专业化管理的开始。
其一，制定生产和销售计划，明确企业和各部门的经营和管理目标；
其二，建立或完善金字塔型组织结构（一般包括生产部门、产品开发、市场销售、财务管理、人事管理、行政管理等），制定或完善管理规章制度，明确岗位职责，规范企业行为；
其三，对企业的生产、销售和服务的效率进行控制，标准化生产，把握时间节奏，扩大生产能力；
其四，树立顾客第一观念，采用各种方法和措施，尽可能地让顾客满意。
这就是效率管理的四个台阶：计划管理、规范管理、效率控制、顾客满意。效率管理的理论基础和方法很多，例如：科学管理、经营管理、行政管理、运筹学、标准化生产、目标管理等。
◎ 麦当劳的效率管理系统
麦当劳曾经是普通的小型食品店，和其他小型食品店铺一样，也在制作近百种食品，麦克唐纳兄弟后来改造了麦当劳食品制作技术和工艺，通过将食品种类减少，通过将产品的集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。更重要的是，麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。
第一，原料选种方面。 刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅稍炸过的土豆丝、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提供的。
第二，加工工艺方面。 为了缩短麦当劳店面食品提供的时间，将麦当劳将食品制作过程进行了流程重组，将许多食品预处理的环节都放在机械化大工厂生产了（通过外包生产及冷藏库周转）；只在店面内进行可迅速成熟的环节，这就保证了加工及服务的高效化。
☆、第六节 生产制作系统（5）
对于一些不涉及到顾客的服务环节，如餐饮制作前的过程，甚至是餐饮制作过程中的某些环节进行了店面外的预处理。而食品制作的前面环节，如清洗、削皮、切条、第一次油炸等，都放在了机械化大生产的环节完成了，生产效率大大提高。
第三，厨具革新方面。1948年麦克唐纳兄弟将菜单上的项目取消了将近2/3，从那以后，麦当劳对制作方式和制作工具的梳理和选择就从来没有停止过。
麦克唐纳兄弟去掉了所有必须使用刀、勺或叉的食品，唯一出售的“三明治”就是牛肉或鸡肉汉堡包；还同时取消了盘子和玻璃餐具，代之以纸杯、纸袋和纸盘子。去掉使用刀、勺或叉的食品，就不用为顾客提供相关的就餐工具；顾客用手来操作效率也会高出很多。这是顾客层面的工具革新。
另外，麦当劳还将原本制作薯条、汉堡包、奶昔的设备进行定量化改革，增加了温度控制、时间控制等设备；将设备操作“傻瓜化”；只要操作人员设定了操作条件，食品被加工好后会自动通过声控、灯控等设备提醒操作人员，将食品取下。所有这些措施，都大大提高了生产加工的效率。
第四，流程重组方面。 自1948年开始，麦当劳就把食品准备工作分成几个独立职务，采用了简单、重复的流水作业方式制作食品，由不同的工人承担，最终加快了服务速度。
如今，麦当劳在食品供应上，由收银员负责提供饮料类产品（碳酸水和奶昔）及薯条的装盛和发送，并负责收银和找零；而汉堡包、鸡腿和薯条的炸制由专人负责；有时候汉堡包、鸡腿和薯条的炸制由一个人来完成。
☆、第七节 服务系统（1）
服务的真谛
服务从本质上来说就是“感”和“心”。感包括感受、感动与感觉，心包括真心、用心和贴心。感受是前提，是我们要提供给客户的东西。感动是手段，是桥梁，正是通过我们的服务，感动了客户，才会出现客户对我们的服