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18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。
这就是制度的力量。
在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态，整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。
只重理论的理想派管理者，无论在什么样的场合，什么背景下，总是一味强调“勿××”的单方面主张，比如：“凡公司员工一律阅读公报，不遵守者须接受处罚。”假若公报缺乏内容、空洞无物、辞不达意，又有谁会愿意去看它呢？就算是如此生硬地执行，也收不到很好的效果。
规则制定的目的是对一些职责不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，绝非是千古不变的定律。再好的规章制度也是从出台的那一天就开始老化，因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的。作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。当时代、环境发生了变化，规则本身也必须随之变化。
因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
曾经有过这样滑稽的规则，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工，这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，未免就不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好，但是要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。
还有这么一则故事，据说20世纪60年代在美国企业界很流传：一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。规则中规定，凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是它对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的总经理要善于用规则管理员工。
78．抵御五重诱惑
所有总经理都有失败的时候。如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象，所有的总经理都犯过同样的错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说有以下几个方面。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果
对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。不少总经理把其他的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的总经理？举例来说，大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从总经理职位上退下来。你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
诱惑之二：选择个人声望而不是责任
即使一些总经理抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责。这是取得成果的必要条件。此时，总经理们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。
希望自己受到员工的欢迎是人之常情，但对于总经理却是危险的。总经理可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高领导除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间使他和每一个人都很熟悉。
那些直接向总经理汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。大多数总经理同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，总经理与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时，总经理们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对“朋友”。
作为总经理，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责，进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示
即使一些总经理抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑，他们有时还是会失败，这是为什么？因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定，从而保证确定性。
很多总经理，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此那些喜欢精确和正确的总经理，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。
因此，关键的一点是，总经理的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的信息所做出的决定，在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为总经理的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。
诱惑之四：选择表面和谐而不是争执
即使有一些总经理能够战胜上述的三重诱惑，有时还是会失败，因为他们常常对自己的决策感到不满意。这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作的下属。为什么呢？因为这些总经理屈服于下一个诱惑，那就是渴望和谐。
大多数的总经理都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是总经理们晋升到目前地位的一个原因。然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情坦率地交换意见。
如果没有这种争执，总经理决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但是这些因素应当被总经理慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大，更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心。
总经理应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论，但是你的控制不要达到抑制大家交换关键意见的程度。
诱惑之五：选择无懈可击而不是信任
即使有些总经理抵御了保护自己的职位、希望下属欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什么？因为即使总经理愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是为什么？这是由于总经理屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。
总经理都是想掌握权力的人物，如果让同事或者下属发现了自己的过错，总经理们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。
不论这些总经理多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感，因为总经理不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测总经理的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。
你应当常常积极地鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属，并将你的声望与“自我”都勇敢地托付他们。这是你作为总经理能够提供的最高水平的信任。你的下属将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己手下的员工时也将效法你。
上述五种诱惑应当随时作为总经理们的“警钟”，提醒自己：这些诱惑常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。
79．避免经理人常犯的致命错误
美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗总结了经理常犯的13项致命错误，并提出了避免的方法和建议，这些建议值得每一位总经理参考借鉴。
1．拒绝承担个人责任。布朗认为：“管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统之后，在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“踢皮球到此为止。”每位经理都应效法杜鲁门总统的格言。
如果你对本单位的工作成绩效率不满意，请切勿怪罪职工，若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只能服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。
2．不能盲目使用人。管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理必须做到就是没有自己，业务仍能有效地进行。
如果做不到这一点，那么你一定忽略了自己的重大责任培育人才。布朗认为：“经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。”
3．只能控制工作成果。经理如果仅仅想控制工作成果而不试图影响职工的思想也是一项管理错误。
由于每个人的工作习性不同，他们的行动也不一样。所以，布朗指出：“经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。”
4．附和错误的一方。布朗认为：“忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则，你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统，你必将为自己及上级带来更多的困扰。”经理克服附和错误一方的方法，就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确的工作态度。
5．对每个人都采取同样的管理方式。凡是试图以同样方式管理每位职工的经理，一定无望成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异，认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原则。许多经理都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一的谈话，这并不是有效的管理方式。
要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理只对某位职工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源。布朗指出：“有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法，用以应付各种情况。”
6．忘记利润的重要性。每位经理应极力防止利润下跌，只要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系，他们就愿意努力提高效率。经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与公司活动的因果关系，才能确保利润不至衰退。
7．专注业务问题。布朗认为，把90％的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响10％的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太专注于业务问题，将会完全失去工作目标。
因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘记自己的主要目标。
8．经理仅仅是作为职工的工作伙伴是不行的。如果经理只是试图成为职工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理。久而久之，职工会发现经理毫无工作成绩却坐领薪金。
9．未制定工作标准。布朗指出：“经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会；职工应保持工作标准，藉以享受其附带的利益。”如果每位职工都视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日趋发展，管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制定工作标准，并坦诚与职工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准，那么这位经理就能避免发生错误。
10．未训练职工。布朗指出：“经理面临的两大挑战是：促使职工达到水准以上的绩效，然后督导职工继续保持这种水准绩效。”
因此，必须对职工进行培训，使职工工作水平和素质得到不断提高。
11．一味宽恕不胜任工作的职工。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但布朗指出：“有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。”
12．只赞赏绩效最优的职工。只要职工达到工作目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬高绩效者。
因此，只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，则应再加以嘉奖。
13．试图操纵职工。布朗最后一项箴言是：“切勿试图操纵职工”，他说：“身为经理，固然应设法提高职工的积极的工作热情，但采用的方法必须审慎。”
好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。
80．只有100％才算合格
水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事情就有可能对某一单位、某一企业、某项事业产生百分之百的影响。
我们工作中出现的问题，的确只是一些细节、小数点事上做得不完全到位，而恰恰是这些细节的不到位，又常常会造成较大影响。对很多事情来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。很多执行者工作没有做到位，甚至相当一部分人做到了99％，就差1％，但就是这点细微的区别使他们在事业上很难取得突破和成功。
一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1％的不合格，到用户手中就是100％的不合格。为此，员工要自觉地由被动管理到主动工作，让规章制度成为每个职工的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽之中。
国内某房地产公司的老总曾回忆到：“1987年，一个与我们公司合作的外资公司的工程师，为了拍项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上，连周围的景观都拍得很到位。当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位。’”
这位工程师的个人信条就是：“我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做到100分才是合格，99分都是不合格。60分就是次品、半次品。”
因此，要想把事情做到最好，领导者心目中必须有一个很高的标准，不能