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行一两次收购是否更有意义；这就好比是在问你的室内装修人员，你是否需要一块50000美元的垫子。
这种收购问题常常掺杂着一种生物学上的偏见：许多CEO之所以成为CEO的部分原因在于他们有活力而且自负。如果一位主管人员极具这些品质—必须承认，有时这是他们的优势—那么当他达到权利的顶峰时这些品质也不会消失。当这样一位CEO被他的顾问们鼓动进行交易时，他的反应就会像一位十几岁男孩受他父亲的鼓动过一次正常的性生活一样。这并不是他需要的推动。
几年前，我的一位CEO朋友—必须说明这是开玩笑—无意中描绘了许多大买卖的病理。这位经营一家财产一灾害保险公司的朋友正在对他的董事们解释，为什么还要收购一家寿险公司。在单调而低沉地说了一通关于这次收购的毫无说服力的经济学与战略原理后，他突然放弃了讲话稿。他摆出一副顽皮的样子，只说了一句：“啊噢富伙计们，所有的家伙都有了一家寿险公司。”
在伯克希尔，我们的经理们将继续实现那些对普通企业来说异常高的回报。第一步，他们将寻找途径在业务中优先运用收益。如果收益有剩余，他们会交给查理和我。然后，我们会尽力使用这些资金构筑每股内在价值。我们的目标是部轨收购或者全部收购那些我们相信我们了解的公司，那些有着优秀的，可以持续发展的内在经济状况的公司，以及那些由我们喜欢、钦佩并且信任的经要求收信人看过信后复写成一定的份数，再轨寄给其他人，如此不断持续以扩大收信人的范围。—译者注
理们运作的公司。5。2合理的股票回购与反收购“
我们对回购的认可仅限于那些受价格／价值关系支配的回购，并未扩展到“反收购式”的回购—一种我们发现是令人厌恶而且矛盾的习俗。在这些交易中，通过剥削无辜的而且未与之商议的第三方，双方都实现了他们的个入目的。这些玩家是：（1）甚至股票证书的墨迹未干以前就把他“要钱还是要命”的消息传达给经理们的“股东”勒索者；（2）以任何价格—只要是别人付账—尽快寻求和解的公司内部人士；以及（3）手中的钱被（2）用来赶走（1）的股东们。当尘埃落定的时候，打劫的股东过客会大谈“自由企业”，被打劫的管理人员会大谈“公司的最佳利益”，而站在一边的无辜股东只有默默地掏钱付账。5。3杠杆收购“
如果成功的公司业务收购是如此之难，那么人们又怎么解释近来已经买下公司的大多数杠杆收购（Leveraged Buy Out； LBO）。操作者的普遍成功呢？答案的大部分来自于所得税效应。以及其他简单的效应。在典型的LBO中，当大部分产权资本被置换成90％的债务加上占资本总额10％的新普通股头寸时：
（1）所有这些新普通股加上所有新债务的市场价值，比以前所有老普通股的市场价值高得多，因为，现存的税前收益流不再与公司所得税征收者分享，这些征收者以前在许多情况下每年比股东收到更多的现金；
（2）甚至是在公司税降低产生的价值提高效应，通过支付给老股东高昂的价格让他们卖出股票，而被他们分享之后，价值提高效应留存的残余使新普通股（现在已经更像一种有优惠条款的投机认股权证）因收购文件生效比成本值钱得多；
（3）新“所有者11然后会诉诸构想与贯彻都很困难的策略，包括：1989年度Wesca财务公司致股东的信，查理T芒格撰写。经重印许可。一种主要由债务融资进行的收购。投资者通过负债，购买整个公司或其轨公司的股票或资产。—译者注根据美国法律，债务的利息在计算应税收益时可以从收益中抵扣，但股利不能。LBO严重依靠债务，因此它们得到了更多的利息抵扣，节省了纳税。—译者注
（a）他们消除了许多可以轻易去除的成本（大部分是人事成本）以及
落后的部门，这些部门（i）用懒惰和愚笨来虐待成功的公司（包
括我们的公司），以及（ii）创造他们仁慈的恩惠以及通过目前的
牺牲创造证明忍受的牺牲是正确的长期美景；
（b）他们以超高价出售了几个营运部门，有时是出售给一个直接的竞
争对手来练习最简单的微观经济洞察力，有时是出售给一个极易
找到的、非竞争对手性质的、非经理所有的公司买家，这个买家
愿意出与竞争对手一样高的价钱；
（4）新“所有者”因此及时获利，这些利润不仅来自于税收效应和其他上面提到的简单改组活动，还来自在伴随着牛市的长期业务繁荣中出现的极端财务杠杆产生的上升效应。
国家是否要求众多（甚至是任何）大型股份公司有高杠杆的资本结构—除了偶然的灾难引发的之外—提出了令人感兴趣的社会问题。股份公司的一项社会功能是有强大的财力，以致于它们可以像减振器那样保护隶属的雇员、供应商和顾客免受资本主义固有的剧烈波动吗？本·富兰克林（BenFranklin）e把“空麻袋很难立直”的民间常识加到《可怜的理查德年鉴》（Poor Richard's Almanac）。中正确吗？一家完全靠借贷过活的衰弱公司，不就像一座结构强度储备不足的桥吗？就算杠杆买断在长期功效上有一些有利的效用（就像有一些不利的效用一样），我们希望有多少能干的入发起（1）可以减少公司所得税，（2）常常检验反垄断法的限制，以及（3）为了减轻债务压制水平而把业务重点置于短期现金产出上的公司资产重组活动呢？最终，就像哥伦比亚法学院（Columbia Law School）教授路·洛文斯坦（Lou Lowenstein）或多或少定义的那样：“我们真的要求所有作为重要社会机构的企业，像猪胸肉合约（Fork Belly Contract）．那样不停地交易吗？”富兰克林于1757年创办的一部关于他本人的年鉴，充满了对如何在世上取得进步的至理名言。当时，他以理查德·桑德拉斯（Richard Saanders）为笔名。—译者注标准商品期货合约的一种。它不停地交易（速买速卖）的看要原因是猪胸肉像橙汁（另一种标准商品期货合约）那样会腐烂变质。巴菲特引用这句话意指，对待优秀公司的股票不能像对持猪胸肉合约那样，因为这些股票代表的公司所拥有的价值应当可以存在相当长的一段时间。—译者注
但是，这些社会问题已有了答案，当前形势中有三个方面很明确。第一，公司的纳税效应在LBO交易中太大，以致于这种交易的轻易成功并不意味着在普通的公司收购中成功唾手可得。第二，现在与我们在一起的一群群杠杆买断运作者，把通常的收购价抬高到了对其他有意向的收购者—包括Wesco…不利的地步，这些收购者不愿通过最大限度的举债使纳税利益最大化。第三，只要现行容许这种交易的法律继续存在，这些LBO的运作者就不会停止。在这些法律之下，这些运作者有真正的优势，而不只是一块有助推销的遮羞布。即使失败与耻辱会减少他们的数量，而且杠杆买断交易的价格会下降，但是减少公司所得税的资本化价值仍然存在，因此，对这种交易的大量合理刺激仍旧存在。LBO妖怪会遇上挫折，但除非新法律下命令，否则他就不会回到瓶子中。
还应当注意，LBO运作者对收购价的刺激最终并不能得到从税法引申出的真正优势，以及毫无顾忌地快速改组公司的意愿满足。对高买价的其他刺激来自LBO合伙制中的普通合伙人不必拿自己的钱（算上手续费后比没有还少）去冒险，却能分得大笔收益的典型结构。这种安排与招揽赛马看客下赌注的方法相似。谁见过哪个这样的人不希望自己的下注人赌上一大把呢？
对Wesco这样一位非LBO运作者而言，成功的公司收购游戏总是棘手的。而且这种游戏在最近的每一年中，已经更像在明尼苏达州（Minnesota）的水蜓湖（Leech Lake）中钓北美狗鱼（Muskie）e，在那儿，笔者最早的业务伙伴埃德·霍斯金斯（Ed Hoskins）曾与他的印第安向导有下面一段对话：
“在这个湖里抓到过北美狗鱼吗？”
“比在其他任何明尼苏达的湖中抓到的都要多，这个湖以北美狗鱼闻名。”
“你在这儿捕了多少年鱼？”
“19年。”
“那么你抓到过多少条北美狗鱼？”
“一条也没有。”
如果公司的管理人员有我们的观点，那么我们就可以有把握地预测公司收购十分罕见。因为这个游戏几乎对每个人都很难，或仅仅是因为这个游戏对我们来说很难，所以正像我们愿意相信的那样，有没有收购，结果对Wesco的股最早发现于美国的大湖流域（Great Lakes），长可达2。43。重可达5D公斤。—译者注
东来说都一样：比我们所有人喜欢的更不合算的活动。但是，可能有一个安慰：一系列巨大的，无法纠正的收购问题，很少出自认为收购游戏就如同在水蛙湖钓北美狗鱼的人。5。4稳定的收购政策“
想到我们总是对大多数经理的收购活动发问，我们对一年中的三次收购欢呼雀跃了整整一年看起来就有些奇怪。放心，查理和我还没有丢掉我们的怀疑论：我们相信大多数交易确实有损于收购公司的股东。来自《HMS围裙》（HMS Pinafore）。中的台词每每都很适用：“事情很少像它们看上去的那样，请撇下牛奶的伪装做奶油。”特别地，卖方及其代表总是提出娱乐价值大于教育价值的财务预测。在制造玫瑰色的剧情时，华尔街可以靠华盛顿撑住自己。
无论如何，为什么潜在的买家还要看看卖家准备好的预测让我困惑不解。查理和我从未看过它们一眼，相反却谨记有一匹病马的人的故事。在看兽医的时候，他说：“您能帮助我吗？我的马有时勉强能走，但有时却一瘸一拐。”兽医的回答是：“没问题—在它勉强能走的时候，卖了它。”在收购与兼并的世界中，这匹马会被当作塞克拉泰瑞特（Secretariat）。叫卖。
在伯克希尔，我们也有其他有意进行收购的公司在预测未来时遇到的各种困难。就像他们一样，我们也面对一个固有的问题，即企业的卖家对企业的了解远胜于买家，而且可以挑选出售的时机—通常可能是在公司“勉强能走”的时候。
即使这样，我们也有一些优势，也许最大的优势在于我们没有一个战略规划。因此，我们感觉没有必要朝一个制订好的方向（一个几乎肯定导致愚蠢收懂价格的航向）前进，而是可以简单地决定什么对我们的所有者来说更有意义。在决定的过程中，我们总是在内心把任何我们正在仔细考虑的行动与其他许多短线分隔成的各部轨：1995年，1991年（后者与1982年开始及其后续的版本相似）。出生于英格兰的美国女演员朱莉亚·马洛（Julia Marlowe ）到美国后的第一次被记载的表演就是在这部名为《HMS围裙》的喜歌剧中。—译者注1970…1989，美国纯种赛马。1973年，塞克拉泰瑞特曾同时创造了在肯塔基州赛马会（Kentucky Derby）上用1x59040跑完1。25英里，以及在贝尔蒙树桩赛马会（Belmont Stakes）上用224#id完1。5英里的两项纪录。在1973年的赛季之前，一个投资者辛迪加出资600多万美元买下了塞克拉泰瑞特。—译者注
向我们敞开的机会相比较，包括通过股票市场买人世界上最优秀企业的小部分股权。我们进行这种比较—拿收购与被动投资相比—的习惯，是仅仅关注扩张的经理们难得采用的戒律。
几年前，彼得·德鲁克（Peter Drucker）。在与《时代》杂志（TimeMagazine）的一次谈话中，点出了事情的本质：“我要告诉你一个秘密：做交易胜于工作。做交易刺激、有趣，而工作会带来满身污秽。运作主要是大量肮脏的细节工作……做交易则浪漫、撩人心弦。这就是为什么你要做那些无聊的交易。”
在进行收购时，我们还有更进一步的优势：就支付方法而言，我们可以向卖家提供一种汇集了许多优秀企业的股票。希望卖掉一家企业但又希望无限期递延任何税赋的个人或家族，不难发现伯克希尔的股票是一种特别适宜的财产。实际上，我相信这种演算在我们于1995年以换股方式进行的两次收购中，曾起过重要的作用。
除此之外，卖家有时会关心将他们的公司置于一个不仅持久，而且可以为经理们提供舒适、高效工作条件的公司家庭中。这时，伯克希尔又可以提供特别的东西，我们的经理在运作公司时有高度的自治权。此外，我们的所有制结构能使卖家明白，当我说我们会保留买进的公司时，这个承诺实实在在。在我们这边，我们喜欢与那些在乎自己的公司和雇员的所有者做交易。相比那些仅仅是要拍卖掉自己公司的卖家，一个买家在与上面那种类型的卖家打交道时，发现的不合意的惊奇更少。
前文所述除了做为对我们收购风格的解释之外，当然不是一种精致的销售广告。如果你拥有或代表一家2 500万美元甚至更多税前收人的公司，而且它符合我们的标准（见下文），就请给我来个电话。我们的商讨将绝对保密。而且，如果你现在不感兴趣，那就把我们的建议在心中留个底：我们永远不会失去胃口收购经济状况良好而且管理优秀的公司。
在对收购下这种小小的断言时．我不得不提到去年一位公司的主管人员给1909…，生于奥地利的美国管理专家。德鲁克在他于1，犯年出版的经典之作《管理实践》（The Practices of Management）中建立T“目标管理’（Management By Objectives； MBO）理论。—泽者注
我讲的故事。他在其中成长起来的是一家优秀的企业，在行业中长期处于主导地位。但是，它的主打产品没有什么魅力。因此几十年前，公司雇用了一名管理顾问，他—很自然地—提出了多元经营的建议，这是当时和现在的时尚。（“一元经营，，还不流行。）不久，这家公司收购了几家企业，而且每次都是在管理顾问公司进行了长期的—而且是昂贵的—收购研究之后。结局呢？这位主管人员伤心地说，“刚开始时，我们利润的100％来自于原先的公司。但10年后，比例上升到了150％。”
尽管我们进行的四次大收购都有著名的投资银行代表卖方，但这之中仅有一次是投资银行与我们联络，这看起来让人扫兴。在其他三个案例中，我本人或一个朋友在投资银行已经请求了自己的委托人之后就启动了交易。我们希望看到中间入因想到我们而赚到手续费—而且想在此重复一下我们在寻找什么样的公司：
（1）大公司（至少有5千万美元的税后营润）；
（2）证明有持续的赢利能力（预测未来我们不感兴趣，“扭转”局面我们也不感兴趣）；
（3）在少量举债或不举债时，公司的净资产收益状况良好；
（4）管理得当（我们不可能提供管理）；
（5）业务简单（如果技术太复杂，我们会弄不明白）；
（6）明确的售价（我们不想浪费我们的或是卖方的时间，在价格不明朗的时候商讨，甚至是初步商讨交易）o
我们不会从事敌意的接管。对于我们是否感兴趣，我们可以允诺完全保密且非常迅速的回答—通常在5轨钟之内。（对于H。 H。布朗鞋业，我们甚至不必花5轨钟。）我们偏向以现金方式收殉，但会在我们得到的企业内在价值与我们给予的等值时，考虑发行股票。
我们喜爱的收购形式是，身为公司所有者的经理希望能从中产生大量的现金，这样做有时是为了他们自己，但常常是为了他们的家人或不太交易的股东
们。同时，这些经理希望保留继续像他们过去那样经营公司的重要所有者。我们认为我们提供的收购条件特别适于抱有这些目标的所有者，而且我们邀请潜在的卖家通过与我们过去做过生意的人接触来检验我们。
查理和魏经常接洽到没有接近我们标准的各种收购：我们已经发现，如果你表示出买牧羊犬的兴趣，那么就会有许多人打电话给你，希望把扼们的西班牙长耳猎犬卖给你。一句乡村音乐的歌词表达出了我们对新企业、扭转局面，或拍卖式出告的感觉：“如果电话铃不响，你就知道那是我。”e
除了对收购我们上面提到的企业感兴趣外，我们还有兴趣协议收购大量—但不是控股的数量—能与我们在大都会、所罗门、吉列、美国航空、冠军纸业和美国运通持有的股份相当的股票。但是，我们没兴趣听到关于我们可以在普通的股票市场中进行收购的建议。。5。5关于出誉一个人的企业．
大多数企业所有者用他们一生中较好的时光构建他们的企业。根据构建在无休止的重复上的经验，他们加深了他们在贸易、采购、人员选择等等方面的技能。这是一个学习的过程，所以在一年中犯的错误常常会对未来几年中的能力与成功做出贡献。
相反，有所有权的经理们只把他们的企业出售一次—常常是在一种有来自各方面压力的、受情绪影响的氛围中出售。大多数压力通常来自经纪人，他们在销售完成之后才会得到报酬—无论其结果对买卖双方来说如何，这个决定就财务和个人来说对所有者是如此重要的事实，可以使出售过程更有而不是少有错误的倾向。而且，在一生中只有一次的企业出售中犯的错误是不可逆转的。
价格非常重要，但常常不是出售中最关键的一面。你和你的家族有一家与众不同的企业—在你的领域中独此一家—而且任何买家都会认识到这一在诬98和1989年度信中的最后一句话是：‘．我们对新企业、扭转局面或拍卖式出仓的兴他可以用戈德文主义（Goldwyniam。塞绷尔·戈德文（Samuel Go）dw”），1882…1974，出生于波兰的美国电影制片人。—译者注）来表达：“读把我除外。”后来的信包括下面这句话：“公司他大．我们的兴艘趁大，我们读欢进行匀忆一200亿美元的收购。”短线分限成的各部分：1990年的附录．册致公司润在卖家的信的形式；1999*；
点。它也是一家随着年月的流逝更有价值