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适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束 环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI 关键成功领域KRA 目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成了目标 分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线 结果可以明确分成几个部分，并可依此管理 结果KPI，行动KPI 关键成功因素CSF 促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功 几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动 有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强 （运营CSF）努力KPI，结果KPI 关键业务板块KBA 工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？保持基本的业务，做好重点的关键业务 最重要的几块业务部分，抓住它们的重点 业务明显地可分若干块 行动KPI，结果KPI， 应用多元分析技术应注意的问题是： 1、应用时要先理解各种方法，使参与头脑风暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一个个地让参与者知道它们之间的差别； 2、首先分析KSO，确立工作思路，按KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环反复进行分析； 3、确定主要方面PF时，按KRA、CSF、KBA、KSO的顺序，一一确定，并可以反复检查确定； 4、KSO是建立实现目标的工作策略，一定要先分析清楚，否则只会使工作重复过去的模式； 5、可能会找到很多和重叠的KSO、KRA、CSF、KBA，在筛选PF时，尽可能将问题集中，限定PF在5个左右；
第五部分 应用指南应用KPI走向成功（3）
五、衡量主要因素PF，建立关键绩效指标KPI回顾一下前面的步骤，设立明确的目标，应用头脑风暴找到主要因素PF，用鱼骨图将PF按层次清理出来；这其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA当中的一个。头脑风暴和鱼骨图是工具，其应用的内容是PF，借它们可以将问题分析得更清楚，并减少遗漏。头脑风暴是反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素PF后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选PF，将一个PF确定后，开始选择一个PF，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。鱼骨图又叫“特性要因图”、“因果分析图”，它是一层层分析找原因，找组成部分的图形工具。应用它时一定注意，从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找KPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，一个是将其转变为衡量指标的，如JW在找治病的KPI时，先画出治病行动的鱼骨图，再转画成KPI图。重复一遍这个过程，当写下总目标，画出鱼骨图，填上第一层PF后，要进行第二次分析时，问题就不是找它的原因或组成因素了，而是“怎么样衡量这个PF？”“用什么来检验它的成果，检验它达到目标没有，检验它工作的程度？”这就是说要找PF的衡量指标。这里，我们可以再明确一下有关指标的一些概念。指标，就是衡量目的对象达到与否，差多少或者超过多少，给出一个明确的判断或度量，是个量度词。目标是与指标共生的描述状况或结果的明确说明。对于能具体到达到时间点、数量、质量的目标，它们的关系是目标= 数据 ＋ 量度词 （＋ 时间概念 ＋ 极性概念）这个量度词即是指标，如收入10000元，指标是“收入 元”，目标是“收入达到10000元”。也就是目标= KPI刻度上的点位 ＋ KPI对于表示方向的目标，可以表示为指标 = 目标 ＋ 实现目标程度的含义或表示如“获得群众认可的新雷锋”目标中，“获得群众认可为新雷锋的程度”即为指标指标必须表示出“递进程度”的概念，用来衡量你的对象。有时候，先提出主要因素PF的标准，或若干个衡量标准，这样也可便于理解PF的衡量指标。标准是对照、参照的对比物；衡量标准是带数值的指标，用以对比说明对象达到要求的程度。也就是把标准的数值、确定的状态点去掉，留下表示这些数值或状态点的单位，就是衡量指标。对PF提出衡量指标时，一般是从一个较长的时间过程来看的，也就是用指标衡量PF达到程度的时间跨度比较长；这样，确定了衡量指标后，再根据PF的特点分析确定这个衡量指标的衡量周期；根据需要，可以设置指标的最短衡量周期，以便于检查和监控主要因素PF的变化进程。衡量主要因素PF变化进程的指标可能有多个，选定就目前资源下最能体现PF变化的指标，即建立了这个PF的一级衡量指标，即KPI。随后再做下一级的鱼刺，分析这每个KPI所包括的含义，它可以用哪些下一级的KPI组成，这样就分解出了第二级的KPI，如此分解下去，即可建立这个总目标的KPI体系。在建立关键绩效指标KPI的过程中，应注意的问题有：1、目标、指标、衡量指标概念不清，相互矛盾；2、找到了主要因素PF后，按鱼骨图的原理，继续找下一级的原因或组成部分，没有转到制订对PF的衡量指标上来；3、认为只有可衡量数据的才是指标，“是、否”或定性衡量的不是要找的指标； 4、找主要因素PF的KPI，也可以进行“头脑风暴—细致分析”，但并没有这样，随便定一个KPI，不考虑其应用过程的问题；5、对于表示方向的目标，应用“指标 = 目标 ＋ 实现目标程度的含义或表示”，将可作为目标、行为状态的表述，转化为指标的表述。六、找到和确定KPI在实际工作中，寻找关键业绩指标，往往没有固定或者单独使用一种方法，而是综合使用几种方法，通过KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环，找到PF，然后对这些PF提出衡量指标，即是找到了KPI。在寻找KPI的过程中，最容易犯的错误是找到了各个领域后，没有找出衡量该领域的指标，而是找到了很多行动步骤，将衡量指标与任务的概念混淆在一起。 寻找KPI的目的是为了通过衡量，牵引与指导行动者达到他想要的目标。但在寻找到KPI后，还有一步非常重要的工作要去作，就是要定义KPI。作为衡量指标的KPI，是一个标尺，可以用它来对目标、行动、过程、结果进行衡量，所以，KPI本身就需要非常的清晰的细致，也就是定义清楚，才具有可操作性，才能达到当初的目的。KPI一般的定义可以包含这几个方面的内容“： 项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。 KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。 KPI的目的 描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指标可以吗？ KPI的计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/＇（年初的总资产＋年末总资产）＇/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。 KPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指向性。 KPI的计分方法 通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。 将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。 KPI的信息提供者 KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。 如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。 KPI的责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。 KPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。 指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。 KPI的计分单位 计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。 常犯的错误 1、 找到的KPI是行动，而不是衡量指标； 2、 KPI定义不清楚，在实际运用中无法操作； 3、 KPI重复，一个主要的方面，可能有很多KPI，如果都哪出来进行衡量，就会重复； 4、 KPI的检查周期有问题，没有分清楚长周期与短周期之间的关系； 5、 KPI的计算方式不清楚，导致KPI最后无法计算。 6、 KPI的指标性质不清晰，不知道该指标是越多越好，还是越少越好，还是维持在一个固定的区间内。七、应用KPI检查过程和结果明确了KPI以后，就可以用KPI进行检查，这些检查即包括对结果的检查，也可以对实现结果的过程进行检查。 运用KPI进行检查，可以检查总目标的完成情况。KPI中有衡量结果的KPI，也有衡量行动过程的KPI，在实现目标的过程中，运用结果的KPI进行衡量，可以检查是否在向目标靠近。在JW的案例中，每过一段时间，JW就去医院检查自己的转氨酶指标是否正常，看自己的肝功能是否在向好的方向靠近。所以，不能等到结果出现了才用衡量结果的KPI进行检查，在过程中就需要不断的衡量。 运用KPI进行检查，可以检查行动是否偏离了原定的计划。行动的目的是为了支持目标的实现，运用衡量行动的KPI进行检查，可以检查行动是否按照原定的计划执行。JW每一周，都会检查自己是否按照计划进行户外运动。 运用KPI进行检查，可以检查计划是否能够支撑目标的实现，可以及时的调整计划，以保证目标得以实现。在平时的运用当中，往往是结果与过程同时使用，当结果迟迟没有出现或者没有出现的趋势的时候，行动又严格按照计划执行，就要分析行动是否足以支撑目标的实现，如果不是，需要及时调整行动。 通过不断的衡量，保持我们最后实现目标。 应用KPI检查过程中常出现的问题： 1、只检查结果，没有检查实现结果的过程与行动，当结果已经出来后，为时已晚，损失已经造成； 2、当期望的结果迟迟没有出现的时候，不检讨行动是否有问题，马上认为原先制订的目标不切合实际； 3、对于目标实现的过程的艰难性认识不足，当结果没有出现时，马上怀疑自己的行动是否有问题，改变行动； 4、只检查行动，不及时检查结果，认为有了好的行动就一定有实现期望的结果； 5、检查行动和结果，并不看现实与标准的差异，对时间性把握的不够。 在运用上述方法时候，企业与个人有所不同，企业还需要另外一个步骤——分解KPI，建立KPI指标体系。 总之，运用KPI技术，可以使目标更明确，实现目标步骤更清晰，实现目标的轨迹更实际，实现目标的思路更落实，实现目标的执行更有力，实现目标的系统更完善。其实，每个企业、每个团队、每个人都可以通过各种方法获得成功。只要根据自己自身的特点，找到影响的主要因素PF，设置衡量指标，用衡量指标检查与牵引自己的行为，不断的前进，就可以获得成功。当然，我们也不能神话KPI技术，世界上的任何事物都没有完美的，KPI技术也同样存在其自身的局限性。
第五部分 应用指南用其他技术克服KPI的局限（1）
KPI技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术进步。然而再优秀的技术也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它还需要与其它管理技术配合，溶入其它技术之中，共同帮助你走向成功。
用BSC建立发展循环
KPI是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因素PF，建立它们的KPI。假设有ABCD四个PF，它们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；每个维度的PF又分解出若干KPI；应用KPI时，每个KPI通过导向PF对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度间的KPI是否有关系，在KPI建立方法中并没有显现这个问题。
BSC却不同，经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的PF，它们有互相的支撑关系：
创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以更多地投资扩大规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，……，周而复始。
这四个PF是相互支撑与需求的关系，各个PF内的指标，可以对其它PF内的指标进行支撑。
例如对于一个房地产交易员，学习计算机操作成绩好，应用电脑上网走电子化办公程序效率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来更多的顾客，售楼速度加快，公司收入增多；这里各PF的指标相互之间产生支撑（仅例指交易员，房地产公司的BSC不一定是这四个PF）：
创新学习角度：学习成绩——》内部管理角度：办公程序效率——》客户角度：顾客满意度——》财务角度：销售收入。
另外，这种支撑关系达到效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月用于工作，七月顾客感受到方便，八月带来新的客户。
如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房，那么这个交易员在五月学的知识是要在六月里用，五月份办公程序用的知识是四月份学的，五月份服务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序，五月份卖楼是二月份学的知识、三月份走电子程序、四月份服务顾客，卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软件，为七月……。——这样形成了一个互相关联的指标体系，它们共同，并且循环地促进售楼的发展。
这种因果的支撑关系和时间前后的表达，是KPI技术所不具备的；但是作为指标分解、指标应用的一些基本方法，KPI技术是BSC技术的基础。
可以这样比喻，BSC是具时间维的动态立体的指标体系，KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，KPI从单个方向促进目标实现。
前面提到的案例，都是应用KPI技术，从单一方向分析达到目标的解决方案，且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进，次次刷新目标，就要制订它们的BSC。——并非企业才有BSC，并且都是按经典的四个角度进行，雷锋、田永亮的做好事，治病康复，房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一书中，都会将它们设计成BSC的案例，分析和建立他们的平衡计分卡BSC系统。
用MBO进行人性管理
KPI侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目标，KPI技术并未涉及。
目标管理MBO—Management by Objective是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。
目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。
这里有四个关键意义：
工作者：参与实现目标工作的人，可以是一个人，也可以是一个团队；
目标：指工作者的总目标，其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工作者掌控的计划安排和阶段成果；
工作发展、工作者成长：指推动工作进展的同时，工作者获得了知识能力的成长；在工作完成后的总结回顾中，使工作者进步并有利于后期的工作。
关注目标及其实现过程、检视成果：指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程，但最终以是目标为唯一的检验标准。
KPI与MBO相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是MBO技术则更突出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。
MBO技术在下列方面比KPI技术有着更突出优势。
自觉的责任
上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者；
理解和沟通
上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己的情况，经常将工作进