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家和作家，主要以其关于美学、道德，精神生活的理论著作出名。
重兵旅的冲锋
目前，啤酒业正在犯着同样的错误，加速向相反的方向前进。
重兵旅的头一批候选者是“米克劳经典黑啤”（Michelob Classic Dark）和“库尔斯特种金啤”（Coors Extra Gold）。二者都陷入了经典的“产品线延伸”陷阱中。
特别是库尔斯，它的头脑更应该清醒一下。第五位的啤酒公司无法支撑两种全国性的品牌，更别说3种了。
13、汉堡包战
1984年，麦当劳（McDonald’s）一家就投入了超过2．5亿美元的电视广告费。几乎一天就是68．5万，一小时就是 1．9万。得卖掉多少汉堡包才能收回投资啊。
如此庞大的企业是如何起步的呢？故事是从一个咖啡店开始的，在美国，这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。
通常是夫妇二人，加上一个柜台、六七张桌子，就可以办一个咖啡店了。店里出售食品和饮料，有火腿和鸡蛋，熏肉和生菜三明治，还可以有圣代冰淇淋，当然还有汉堡包．吉士汉堡包或者炸薯条。
每个城市的咖啡店都有自己的特色。费城的特色是吉士肉排汉堡，波士顿是蛤汤，在南方地区是玉米粥。营销战争使这些竞争者开展游击战，各自严守自己的地盘（第一条游击战原则是，找一处细分市场，小得足以进行防御）。
走进麦当劳
自雷？克洛克在伊利诺斯州的德斯普雷恩城创办了第一家麦当劳以来，这一行业在短期内得到迅速发展。
克洛克成功地向地区性的咖啡店发动了进攻，然后，迅速把业务扩展到全国范围。
在那个年代，咖啡店出售几乎所有方便，简易、廉价的食品。从军事角度看，这种战线拉得太长了，也因此而薄弱。
克洛克要做出的决定显而易见。他袭击了咖啡店战线的中部区域（咖啡店菜单上最常见的是哪种食品？当然是汉堡包和它的近亲吉士汉堡包）。
克洛克的汉堡包连锁店由此涎生。克洛克根本没有竞争对手（除了那些弱小的咖啡店），再加上他雄心勃勃，很快就把连锁店扩展开了。他甚至以高额利息贷款来完成他的梦想。
早期的这种扩展为麦当劳的成功奠定了基础，并使麦当劳占领正在发展中的汉堡包业成为可能。今天，麦当劳的销售超过了汉堡王（Burger King）、温迪斯（Wendy’s）和肯德基（Kentucky Fried Chicken）的总和。
对于麦当劳的成功，营销专家们总是说应归功于其公司严格的制度和程序、对卫生的严格要求，以及对经销商在伊利诺斯州艾尔克格罗夫的“麦当劳汉堡包大学”进行的严格的培训（每个毕业生都获得“汉堡包学士”学位，并“辅修炸薯条”）。
这些都是兵力原则才能带来的领先者的特权享受。麦当劳是领先者，因为它第一个站在了汉堡舞台上，芹通过迅速扩展自己的势力而继续领先。
仅仅烤制出更好的汉堡包是无法成为汉堡业的领先者的，但是，就算麦当劳烤制不出更好的汉堡包来，也能保持领先者的地位。因为领先者的地位让它有充足的时间改正任何错误。
在70年代，麦当劳在一份机密文件中坦率承认，根据民意测验，“汉堡王的质量被认为比麦当劳高出许多。”
新闻界总是试图寻找市场领先者成功的秘密，结果使营销界的神话越来越多。从伦理道德上讲，我们似乎不愿意接受这种解释，即麦当劳首次运用了最大的压力，即尚未成熟的兵力原则。更让人满意的解释是汉堡包大学立了汗马功劳，或者是罗纳德？麦克唐纳，再或者是电视广告里那些蹦来跳去的演员。
优秀的领先者不会阻止这些想法，而是会进行鼓励。他们知道高昂的士气能创造出动量，一个获胜的军队才会再次凯旋。
以饰演巴顿将军的乔治‘C？斯科特的话来说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气，还有最棒的土兵。你知道吗，天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”
这就是领先者的地位，而不是战略。领先者对员工说：“没有你，我们一事无成。”
而自以为是的战略家说：“没你我们也行。”
销售经理仍在混淆两种看法，而这对领先者构不成威胁。领先者地位和战略的区别总会腐蚀；哈迪斯”（Hardee’s），“汉堡厨师”（Burger Chef），还有汉堡战中其他游击公司的想法。
营销神话制造了错误的幻觉。比如，假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡包，或者提供比麦当劳更优质的服务，我们就能……这种白日梦仍在继续；
汉堡战就像其他营销战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好”的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
汉堡王的策略
第一家用有效的策略向麦当劳发起进攻的连锁店是汉堡王。
麦当劳成为全国最大的快餐连锁店后，不再处于进攻地位了，而是处在了防御地位。运用进攻战略的机会落在了第二位的连锁店的身上，即汉堡王。
第二条进攻战原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。麦当劳的强项是汉堡包、标准统一，快速服务和低廉的价格。
就像其产品线中最顶层的“巨无霸”汉堡包的广告中说的：“两个纯牛肉饼，独特的芝麻圆面包撤上调料、生菜、干酪，泡菜和洋葱”。广告词通常一气呵成：“两个纯牛肉饼独特的芝麻圆面包撒上调料生菜干酪泡菜和洋葱”（在印刷品广告中，麦当劳还在广告词上加了一个很小的“TM“宇样，表示注册商标）。
麦当劳强势中的弱点是什么？显然，是麦当劳用来快速输送廉价汉堡包的流水线系统。如果你想要点特殊的食品，就得等在一条单独的服务线上，等服务员回到制作问，摆弄那套系统。
在70年代初，汉堡王针对麦当劳的弱点制定出一种策略。汉堡王打出广告：“选择你自己的方式，没有泡菜，没有调料”。或者你想要什么就有什么。
就像广告中承诺的那样，你在汉堡王点餐时，如果想要点特别的食品，不会感觉自己像被遗弃者一样被别样对待。
汉堡王的销量证实了其策略的正确性。“选择你自己的方式”的标语成功地在服务和调味品方面将两家连锁店区分开来。同时，麦当劳受到了夹击，因为它无法更换那些精心调制好的系统，也无法赶超汉堡王的承诺。
这是一种极好的进攻策略。问问你自己：防御者能在不削弱自己地位的条件下赶超你吗？
强势通常也是弱点。但是你得找到强势中的漏洞。
麦当劳的炸鸡
70年代，麦当劳增添了鱼肉、烤肉、煎蛋等。这是麦当劳 的产品线延伸时期，它寻找各种方法吸引新顾客，提高销售量。
尽管这个目标很诱人，但是也很危险。战线拉长，中部就会薄弱。另外，如果人们想吃炸鸡，干吗不去肯德基呢？
麦当劳推出了两大类新产品，即麦香鸡和肉排，结果全部失败。
接着，麦当劳又推出了麦乐鸡块，获得了成功，增加下麦当劳的销售额。可是，新的鸡肉产品需要大量的工艺及上百万的广告投资。
令人诧异的是，肯德基没有对麦乐鸡做出相应的回击。直到8年后，肯德基才推出了自己版本的炸鸡块。当然了，名字也只是很简单的“鸡块”。
第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。肯德基浪费了8年的时间。在这8年中，它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺到自己手里。
蛋松饼和麦乐鸡这两种产品线延伸策略是有区别的。
早饭时间是汉堡店的停业时间。对汉堡店来说，几乎所有的早餐供应都是很好的战略。午餐或晚餐品种如麦乐鸡，占汉堡连锁店很大一部分的销售额。因此，干吗还要花费上百万美元让顾客点麦乐鸡，而不是“巨无霸”汉堡包呢？
不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有仔细考虑它们的产品的区别。各家都有3种类型的产品：一种是需要做广告的产品，一种是需要销售的产品，还有一种是需要赢利的产品。
只是为了出售或赢利，甚至大量赢利，而对一种产品做广告，是一种浪费的行为。
电影院会为它所出售的爆米花做广告吗？当然不，它只需对所播放的电影做广告，就可以同时在爆米花和饮料上赢利。
汽车经销商以倒扣价为汽车做广告，却不希望以这种方式卖掉汽车，因为他们真正的利润是在汽车的传动装置、动力制动器，调幅／调频收音机，还有其他一些零部件。
一般来说，一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告，附带出售炸薯条，并在软饮料上赢利。这种模式只是利润的底线。如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够，你几乎就有条件应付任何情况。
多家公司最大的错误是混淆了应售产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，对同样的产品做广告却是个极大的错误，这也许会削弱你的地位。
出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另一回事，尤其是如果产品的涵盖削弱了你的汉堡包的地位则更是如此。
麦当劳是以汉堡包进攻咖啡店战线的中部起步的。假如在外围追逐生意的时候，麦当劳把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店，那就太有讽刺性了。
汉堡王说：“我们也是。”
随着80年代的来临，汉堡王开始模仿他人的经营。汉堡王的一位经理说：“我以前从没有听过这么多关于竞争者的情况。麦当劳做的事情，我们也做了麦当劳没有做的，我们也不做。”
汉堡王不断推出各种暂时性的三明治，从牛肉意大利干酪到烧牛肉。更别说火腿和奶酪，脱骨炸鸡，炸鱼片和牛排了。上述那位经理说：“我们迷失了自我。”
经销商们没有被打动。他们不断提醒管理部门，公司的名称是“汉堡王〃，而不是“三明治SE〃。
汉堡王甚至还模仿麦当劳的另一特色，并起名为“魔幻汉堡王”，想吸引孩子们和他们的父母。
到1982年，汉堡王的销售速度开始放慢。那年它的税前利润只提高了8％。相反，麦当劳的净利润上升了15％。
对待产品是一回事，而利润是另一回事。最后，总公司派 了一位从皮尔斯伯利来的专家进行负责。取消了一部分稀奇古 怪的三明治，但是最大的改变还是在广告上。
汉堡包大战
汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部。这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。
汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示，同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。
“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。
这对汉堡王来说非常有利。麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网．10多家电视台和报纸上。
汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10％，而麦当劳只有3％。也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈，且开销庞大。
虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算，却也筹措了1．2亿美元的广告经费。
汉堡：Vi在忙于发动进攻的同时，另外一家连锁店也在运用不同的营销战略。
从侧翼进攻麦当劳
肯德基的一位前副总裁创办了温迪斯（Wendy’s），直到1969年，温迪斯才建立起了老式的汉堡包业务。
尽管起步晚，温迪斯通过侧翼进攻策略，很快占领了汉堡包的成人市场。温迪斯把目光投向成人，提出在舒适的环境中提供适合成人的食品。在温迪斯，没有给孩子们提供的免费气球和帽子，还可以选择你自己的方式，比如“没有泡菜，没有调味品，没有孩子”。温迪斯最小的汉堡包重1／4磅，为方形，4个角伸到了面包外面。
温迪斯打出的广告是“热而多汁”，使公众开始有了成人的汉堡包的意识。广告中说，温迪斯的汉堡包会让你用掉“许多张餐巾纸”。
你不会让孩子吃这种汉堡包的，因为后果是你回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。
很快，温迪斯的利润几乎到了快餐店平均利润的2倍，紧逼汉堡王（实际上，温迪斯的单位利润率超过了汉堡王）。
随后，温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉？佩勒。再没有别的广告词能如此激发公众的想像力了，这句广告词是：“牛肉在哪儿？”
“牛肉在哪儿？”使温迪斯的销售到1984年增长了26％。这是头一个在数年内成为流行话的广告词，连沃尔特？蒙代尔和其他一些名人都会说。＇译者注：沃尔特？蒙代尔（Walter Mondale），生于1928年，美国卡特总统时的副总统（1977—1981年）。
使温迪斯销量上升的更重要的原因是，这条标语抓住了温迪斯的战略核心，即适合成人的更大的汉堡包。
温迪斯下一步的行动是证明战略影响广告，而不是广告影响战略。同一作者、同一设计师、同一制片人、同一导演开始制作“部分就是部分”的广告。这个广告击中了竞争对手的鸡肉制品足釆用经过加工的鸡肉部分的弱点（而温迪斯提出供应“百分之百的自然脱骨鸡胸”）。
温迪斯的鸡肉制品最终还是退出了，麦当劳有此先例。发生什么事了？什么也没有。
温迪斯应该改回牛肉制品，请回克拉拉？佩勒。在侧翼进攻中，追击同进攻本身一样重要。
低价位游击战
如果不提及“白色城堡”（White Castle），汉堡战的论述就是不完整的。“白色城堡”于1921年创建，位于东北部和西北地区，拥有170家小型连锁店，经营方式多年来一成不变。
一位顾客说“现在世界上没什么一成不变的东西了，可是每当我去‘白色城堡’时，总能见到我5岁时吃过的那种汉堡包……都过了35年了。”
支持者把“白色城堡”的汉堡包叫做“时光滑板”，其原因不言而喻。能引起怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。
尤为突出的是，在经济大萧条时期，每座这样的瓷钢大楼每年收入128万美元，甚至比麦当劳还高。
第二条游击战原则是，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。“白色城堡”没有蛋松饼，没有特大汉堡包，没有4种馅的烤土豆，也没有汉堡包大学。
销售汉堡包的方式很多，只要你的策略得当就行。“白色城堡”也因此能同比它强大的竞争对手和平共处。
14、计算机战
算机业的可口可乐是IBM。这位“蓝色巨人”＇译者注：美国国际商用机器公司（IBM）的绰号1的防御策略比“红色巨人”（可口可乐）更胜一筹。
IBM；总是不断地把对手击倒在地。营销战的初学者们没有理由对此加以抱怨，因为在阿芒克可没有“仁慈”这一说。
“和平共处”不是IBM的信条。如果有必要，IBM总是毫不犹豫地击倒对手。在你批评IBM的做法之前，先得了解一下计算机战的性质。以IBM历史上的几个重要事件来看，若不正确使用兵力，公司将会付出惨重代价。
对待竞争对手，不应给它以喘息之机。要知道放虎归山，必有后患。
斯佩里？兰德公司对阵IBM公司
1943年，宾夕法尼亚大学的一位老师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即“电子数字积分器与计算器”（Electronic Numer3cal Integrator and Calculator）的简称。这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。
那位老师名叫约翰？w？莫奇利，研究生的名字是J？普莱斯普？艾克特。他们把公司出售给了斯佩里？兰德公司之后，又研制了其他计算机，其中包括著名的“UNIVAC”计算机，于1950年研制成功。
1951年，斯佩里？兰德公司的Univac分公司推出了世界上第一台商用计算机（卖给了美国人口普查局）。
几年后，IBM进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品发展的控制权。
这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里？兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
IBM获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像50年代IBM和斯佩里？兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，IBM仍能年年占据计算机市场60％…70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它非但没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩IBM的做法，然后加以模仿。美国无线电 公司（RCA）甚至雇用了IBM以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
美国无线电公司（RCA）和通用电气公司（GE）被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就轮