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这些子公司进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么一个给定目标容易完成，对于这个问题可能有一些正确答案。例如，该产品可能没有前途。
以文字处理器为例。当IBM大举进人多用途办公计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔（Lamer），CPT，NBI和其他一些公司纷纷闯人这个市场，试图利用这一有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢？
当华纳通信公司（Warner munications）买进Atari计算机时，他们有一个长期的整体策略吗？还是在玩游戏呢？
在通用制造厂（General Mills）把全部财产输给埃左氏（1zod）之前，他们有没有一个战略性计划呢？
你认为美孚石油公司（M。bil）对蒙哥马利？沃德（Montgomery Ward）怎样看？
过去，这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的。然而它们都背离了一个基本的军事原则，即集中兵力的原则。
为什么MCI在对AT&T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件（MCI Marl）这个第二阵线呢？从军事的角度看，这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件（MCI Marl）损失的不断加大，这一行动同样毫无市场意义。
当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯？佩罗特（Ross Perot）的电子数据系统提供25亿美元时，他们到底想要做什么？你可以肯定的是，这没有什么战略性的意义。
如果这些行动是意外的话，那已经够糟的了（它们让我们无法拒绝）。如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营，那么情况可就更糟了。以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个“50—50“策略。索尼公司希望，到1990年，它将成为一个半消费者和半非消费者的公司，以取代它的“80—20”的现状。
这有什么意义呢？
没有！那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去而已。另外，索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。他们的格式盒式录像机系统（Betamax）这一技术正在不断让位于家用电视录像机系统（VHS）技术，他们又能怎么办呢？
进攻与反攻
根据物理定律，任何作用力部有一个相应的反作用力。许多营销指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应。事实上根本不是这么回事。
事实可能正好相反。你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全模仿你的最初行动，它们总会采取相应行动的。
思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑到对手的反击行动。许多营销战原则都谈到了反击的危险。第二条进攻原则就是：寻找领先者强势中的内在弱点，并攻击此弱点。领先者要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这是他们不情愿做的事。
还有一种方法可以分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如，一些公司大胆地预言他们将获取市场领先者的一半市场份额。然而他们忘了考虑将在这一过程中将要发生的你死我活的斗争。；忘了考虑那受伤的老鹰的拼死争斗。
要考虑到敌人的反攻。你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
行动不能脱离战略
不管一个公司要采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。
然而许多营销人员认为他们可以将这两者分开。例如，苹果公司曾宣布他们将进军《财富》500强。苹果公司不能就这样往沙发上一坐，说：“现在，我们的战略是什么？。向《财富》500强进军奉身就是苹果公司的战略。考虑到防守方IBM的实力，这次进军是否能够成功，主要取决于这一战略指导的战术是否适用于苹果公司。
当然，通过遵循营销战的基本原则，苹果公司可以增大自己取胜的机会，例如他们可以在较窄的阵线上发动进攻。但是这些因素只能从一定程度上有所帮助。更关键的战略问题是，一个拥有资源像苹果公司这样的小公司能否在IBM的地盘上取胜呢？
“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦。他们通常先确定一个期望实现的目标，接着部署一个特遣队制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大得足以这样行事。因为总有一些目标是这种方式所难以达到的。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。
他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
战略不能脱离战术
如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的，如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。
一旦这一行动得到认可，该战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍，那将阻碍整个的进程。
以广告为例，这是许多营销战中的主要部分。各公司通常雇佣一些代理商来处理广告战的战术问题。可是在代理商开始工作之前，通常这些公司已经制定了自己的营销战略。换句话说，各公司决定了要做什么，而代理商决定怎样做。
这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识这一重要因素与公司的战略发展隔离开来。
难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗？当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。智威汤逊是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢？你会不会对赢利5000万美元的战略产生怀疑呢？会不会对广告代理商每年750万美元的创收表示怀疑呢？
为了在今后的营销战争中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。
然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。
有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的 要求，因为他们一旦知道了真相，他们只是不想为广告计划的成功与否负责。他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。
运用后备军
军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克 劳塞维茨说遭“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”
拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权。但是却不必把全部后备力量投入到每一次战斗中去。
没有一家公司会把整个年度广告预算在1月l号就全部用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战时把所有士兵都投入到前线。战斗中，后备军的使用和调动常常足关键所在。
一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外，败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
当然了，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，是一旦有需要，就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事。
军队不能依靠首先征募然后进行训练的士兵。克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，战斗指挥官一旦下达命令，这些兵力能被马上调动井投入战斗才箅是后备军。
一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。；一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。
这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是“后备军在哪儿？”
16、营销将领
在全世界的营销战场上，各行业的领袖们显得毫无特色，平淡无奇地经营着他们的公司，引不起世人的注意，也许是因为这个原因，他们在鼓励或激励员工士气方面也没有投人多少精力。这种状况几乎没有什么例外（仅有的例外是通用电气的杰克？韦尔奇。克莱斯勒的李？艾科卡，以及花旗银行的约翰？里德）。
许多企业领导者都躲藏在多种经营和分散管理这两个双生原则下，以躲避聚焦。
现今的商业呼唤更多的商业将领，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导营销全局的职责。在这急需优秀思想家的紧急时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分散管理正在使企业的战略节节后退。《财富》企业500强中，其中一家夸口道，其半数的经理都涉身于战略策划中。
巴顿的第三集团军有105名军官，而只有1名负责战略策划。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节败退。
分散管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道，只要他们能突破“解雇线”，就能顺利奔向企业管理顶层。
要想知道你在公司位于这条线上还是线下非常容易。假如你因为无法完成你的销售目标就能被解雇，你就处在这条线之下。假如你因为某人没有完成他的销售目标而能解雇他，你就处在线上。
注意，你在“解雇线”之上时，你个人并没有什么销售目标。销售成功了，你可以很自然地领受胜利的荣耀，销售失败了，你可以责备他人。你已经在公司占有了一席之地，且是个不错的位置。
权力分散使“解雇线”越来越低，公司被分割成了许多块领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。因此，许多公司的销售活动降级为许多小规模的战斗，可以称做商界的“堑壕战”。
我们相信，企业在变革，首席执行官们开始巩固联合各个领地，以便拥有足够强大的力量发动有效的营销战斗。这之后，企业又面临另一个问题。哪里才能找到可以指挥这些大规模行动的营销将领呢？
这样的人才太难找了。克劳塞维茨讲道，许多在其他方面拥有杰出才智的人并不一定拥有成为优秀将领的才能。1000个人中也许只有一个。
营销将领需要拥有哪些才能呢？要从维吉尼亚军事学院、安纳波利斯（译者注：安纳波利斯，美国马里兰州首府，美国海军军官学校所在地）和西点军校学习些什么呢？
营销将领必须机动灵活
营销将军的主要品质是灵活变通。这种品质并无魅力，通常并不被认为是一种美德。然而，若是缺乏这种品质，军事将领将毫无建树。作为一位将领，必须有足够的灵活机动性，使战略适应形势，而不能反之。
许多准营销将领却背道而驰。他们一开始就采用以往的成功战略，然后才对眼前形势加以分析，几乎总是使形势服从战略。做到这一点并不难，因为“事实”从来就不是确凿的。
克劳塞维茨说：“战争中获取的情报的一大部分都是相矛盾的，更多的情报是错误的，还有最大部分的情报是可疑的。”
在战争的迷雾中，人们还容易就采用过去经过检验的成功战略。对约翰尼来说，其他的策略看起来则极为鲁莽，他常说：“让我们只带上我们认为有用的东西出发吧。”有时，下列态度被误认为是一种优点。比如一种典型的说法是“他有坚信的勇气”。对一位将领来说，顽固不化、强硬不屈是弱点，绝不是优点。
在营销界中，还有一种更毫无意义的姿态。当一家竞争者打算削价时，公司管理层说：“他们知道他们的产品值多少价钱。”
当一位员工提议向竞争者发起进攻时，公司管理层又说：“我们相信正面进攻，我们的产品要以质取胜，而不能靠诋毁竞争者的产品。”
优秀的将领没有固有的偏见。他或她在做出决定之前，会慎重考虑所有的选择面，聆听所有的意见。
正是头脑的这种灵活性能引起敌营的恐慌。他们无法知道敌人何时何地来犯，毫无准备，防不胜防。
营销将领必须有勇气
关于勇气的淡沦多如牛毛。营销将领当然要有勇气。
优秀将领出类拔萃的特质在于勇气的类型。优秀的将领拥有无限的勇气，抵制强权，听取八方意见。优秀的将领头脑开放，集思广益，在需要做出决策的时刻，头脑会及时关闭，深思熟虑，最终拿出勇气做出决断。
李？艾科卡总结道：
“如果要我用一个词总结作为一名优秀的经理的素质，那就是‘决断力’。你可以使用世界上最先进的计算机，也可以收集到所有的图表和数据，但是，最终你得对收集到的信息进行总汇，制定出一张时间表，并且开始行动。”
平庸的将领部是“强悍”型的：“没人能告诉我应该干什么。”他们被营销战所吸引，是因为营销战和军事战斗极为相似，他们时常也会引用军事术语，谈些“部队”、“突围”什么的。
“强悍”型的将领总是守住以往的策略不放，就好像是对过去的决策和战略有过什么感情承诺。这些人在本质上已经迷失了方向。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。
“强悍”型的人却可以成为优秀的领导。领导不必非得是优秀的将领或战略家。倘若一个公司士气极为低落，来自外部的战略根本没有获胜的指望，公司更加需要领导而不是战略，这时，一个自负、以自我为中心的人可能成为最好的领导。因为这时公司最需要的是内部能够鼓舞士气的领袖。
如果你擅长表演，那么，你既能成为称职的领导，也能成为优秀的战略家。巴顿就常常对着镜子演练他的“战争表情”。
李？艾科卡用这段经典的话激励他的员工：“我们有一个，并且 是惟一的一个抱负，那就是，我们要仿第一。还会有别的吗？” 同时，回到其工厂里，艾科卡的策略又是完全相反的。
许多顾问都过分强调了士气因素，他们认为单靠士气就能打营销胜仗。他们错了，反过来才是对的。只有营销胜利才能鼓舞部队的士气。
营销将领必须勇敢
数年来，军事上颂扬的是体力上的勇气和勇敢，并为此颁发出了无数的奖章。
尽管体力上的勇敢对作战来说非常重要，但对指挥官宋说并不是最主要的。将领不同于士兵，可是许多将领都企图扮演士兵的角色，而最终为他们的鲁莽付出代价，要么失败，要么伤亡惨重。
营销将领们需要的是头脑的勇气，而不是体力上的勇气。
时机成熟时，他们必须果断地迅速出击。然而，随着在仕途上步步高升，这些营销将领却丧失了他们果断勇敢的精神。
克劳塞维茨说：“军衔越高，勇气越差。”或者说越接近退役，或者购股权计划中的份额越多，勇气越差。
机会来临之际，勇气尤其是一种有价值的品质。这也是拥有一位具有决断力的指挥官的真正优势。
许多营销将领在本质上都有一个基本缺点。处于困境时，他们表现出了太多晌勇气，而当处于顺境之时，他们又太小心谨慎了。
营销将领必须通晓事实
将领们要做的是进行概括，统揽全局。因为随着经验的积累，将领们在制定主要战略时根本就不必通晓每个细节。事实上，专家们时常受到最高管理层的轻视。任何人如果在某一领域的知识过于广博的话，人们总是对他是否拥有那么宽的眼界持怀疑态度。
营销策略井非难事，谁都可以制定。每家商业刊物的编辑看来都迫不及待地想告诉美国各家公司经营之道。
真理前进一步就是谬误。每一个营销问题都有一个简单明了的答案，然而这种答案通常都是错误的。可口可乐在宣布变更其配料时，其总裁夸口道：“这是我们制定过的最万元一失的决策。”这又是个错误。
克劳塞维茨况“战争中的一切都很简单，然而最简单的事情却是很困难的。”
优秀的营销将领制定战略时，从基础做起，从细节做起。一旦战略发展完善，就是简单的，但不必非得是“显而易见”的。
营销将领需要运气
在市场营销战斗中，运气起着重要作用。战略已定，进攻已毕，你就要开始为结果做准备了。当然了，如果你执行了正确的战略，运气就会站在你这边。
克劳塞维茨说过“再没有其他的人类活动能这样同机遇持久普遍地联系在一起。战争与打牌最为相似。”
运气离你而去时，你就要准备尽快减少损失。克劳塞维茨说：“有条件的投降并不是一种耻辱，一位将军绝不愿意战斗到只剩一个人，一位优秀的棋手也绝不会下一场败局己定的棋。”
如果艾森豪威尔能做到在朝鲜战争中认输，那么，一位优秀的营销将军也应该能知道何时抽身而退。白白浪费资源以保存自我毫无意义。最好应该承认失败，抽身打人另一场营销战斗中去。
营销战场上还有更多的战斗要打，更多的胜利等着去拼搏争取。
营销将领应该通晓规则
要想打赢一场比赛，你首先必须学习比赛规则或原则，然后你得争取忘掉这些规则，也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。
不管足象棋比赛、高尔夫球比赛，还是营销战斗，都是如此。根本没有捷径可图。你必须从学习规则开始，然后反复练习，忘掉这些规则。
网球比赛中，网球手根本就不会考虑握拍姿势，或者想着哪里才是最佳击球点。网球选手要做的是集中精力，想着击败对手。
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