按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
控制权属于地方。这种策略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营。麦当劳，必胜客．假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。
更具创造性的方法是自下至上的组织形式。这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。
这儿有一个典型的例子，即2l世纪公司。公司招募现有的房地产经纪人加人这一可交流信息的全国性集团。“21世纪”是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨人另一个人的辖区。
“世界领先旅馆”（Leading Hotels of the World），是由195家豪华旅馆自愿组成的集团，也是自下至上组织方式的另一个成功例子。由北美582家汽车旅馆组成的联营集团“高质旅店”（Quality lnns）也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像“高质旅店”这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么，这两家旅馆就会联手，在同竞争者的较量中，提高他们自己的岛屿的价值。
在这方面我们看到，现在联营计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。营销战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟，地区联盟，消费群体联盟等等。
兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。
无处不在的游击战
美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。
以食品业为例。大公司为数不多，有卡夫公司（Kraft）、H？J．亨氏公司（Heinz）和好时公司（Hershey）。但是，卡夫公司是生产奶酪的660家公司中惟一的大公司。亨氏公司是生产袋装泡菜的380家公司中的唯一的大公司，而好时公司也在另外864家糖果公司中位居第一。
大多数公司都应该采取游击策略。：一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
11、可乐战
要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事作家都反复阐述了这一点。然而，营销人员却很少花时间去研究营销史。他们总是忙着对付眼前的事情。他们只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。
此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理论的情况下，也许这样已经算是做到最好的了。
检验营销战原则的正确性的方法之一，是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4种不同行业进行了分析。本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司历时几十载的激烈战斗。
可卡因和咖啡因
可口可乐（Coca…Cola）是有百年历史的软饮料。然而，其创建之初并非为软饮料。它是由一位叫做约翰？史蒂斯？潘伯顿的人发明的。此人是一位药剂师，同时也是过去南部邦联的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品，它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。
玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口波乐（Coca…Bola），成了可口可乐早期的竞争对手。
在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生了同样的效果。一些严格禁食可乐果的派别称其为“地狱之果”。
可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病，严重的头痛症、神经痛、癔病，精神忧郁症，还是一种美味，清爽、提神．令人精力充沛的饮料”。
20世纪之交，可口可乐的财源滚滚而人。到1902年，可口可乐公司的广告预算已达12万美元，成为美国知名度最高的商品。第二年，公司改变古柯叶的提取配方，脱除了可口可乐中的可卡因（70年后可口可乐才脱除咖啡因）。
由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司迅速腾飞。到1907年，原来的南部邦联的994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料”。
北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。
1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师，设计出一种容量为6．5盎司的新包装瓶，给予了可口可乐的独特性。随后的多年里生产出了60亿的可口可乐绿色瓶子。
新瓶设计得正是时候。随后全国出现了许多效仿者。仅1916年一年，就有153家假冒产品被查封，包括菲格可乐（FigCola）．可迪可乐（Candy Cola），可得可乐（Cold Cola）、可奥可乐（Cay…Ola）、纳乐可乐（Koca Nola）等。
在：0年代，可口可乐根奉没有真正的对手。可口可乐公司面对的惟一的问题是扩大软饮料的消费量。1919年，其消费量为人均2．4加仑，之后缓慢增长到了1929年的3．3加仑（而现在为人均40加仑）。
可口可乐的广告也尽力刺激消费。比如“口渴不分季节”，还有“提神醒脑”，都是最好的例子。
5分钱能买两份货
30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi~Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）得以脱颖而出。
原因在于，可口可乐每瓶6．5盎司，而百事可乐每瓶容量为12盎司，可两者价钱却相同。百事可乐在1934年想到了这种办法，但直到1939年才付诸行动（沃尔特？麦克上任后）。
百事可乐在无线电广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰？皮尔》：
“百事可乐打中了猎物，
足有12盎司，真不错。
5分钱能买两份货，
百事可乐是您的选择。”
这种策略可渭独出心裁，正中目标，特别是对于青少年。对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
并且，百事可乐的广告预算也并不过分。在1939年，可口可乐在广告上花费了1500万美元，而百事可乐只用了60万美元。
这样就使可口可乐压力重重。他们不能增加饮料容量，除非他们愿意把现有的容量为6．5盎司的饮料都打碎。他们也不能降价，因为市场上还有价值上百万的软饮料机。
百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。不仅如此，百事可乐成功的侧翼战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战。
第二条进攻战原则是：；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可口可乐公司在亚特兰大的总部认为他们的包装瓶本身就是最大的强势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷芒德？洛伊（译者注：雷芒德？费尔南德？洛伊，1893—1986法裔美籍工业设计家）称其为“设计
最为完美的包装”。
然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计完美的6．5盎司的包装瓶，无法再增加到12盎司。
二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐（Dr．Pepper），成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。
可口可乐本该采取的战略
第二条防御战原则是：最好的防御策略是进攻自我的勇气。可口可乐应该在百事可乐进攻前推出另一种品牌来替代第一种品牌。而且，为了对抗百事可乐的低价策略，可口可乐推出第二种品牌的最佳时间，应该是在3u年代经济萧条初期。（现在市场上的达宝可乐＇Double Colal，用在当初就是什目当不错的主意。）
按理说，上述防御策略同吉列公司推出“特拉克”II型剃须刀的策略没什么不同，效果也应该完全相同（而现在，吉列公司在剃须刀市场的占有率要比可口可乐在可乐市场的占有率高）。
战后很短时间里，看起来可口可乐又略胜一筹了。经济形势对百事可乐不利。随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升。开始涨到了6美分，后来又涨到了7美分。广告词也从“5分钱能买两份货”变成了“两份货，质更优”。
随后，百事可乐把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费，转移到了家庭个人消费上，并以其更大的包装瓶为特色。百事可乐把销售重心放到了超市里，并把新的广告词定位在“友好和睦”。他们的努力得到了回报。
50年代，可口可乐以5：1的优势领先于百事可乐。到了60年代，百事可乐把差距缩小了一半。
可口可乐什么时候才能对付那种更大容积的包装瓶呢？那是在1954年。当时可口可乐的销售额已经下降了3％，而百事可乐上升了12％。
1955年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为10．12和26盎司的包装。以前的存货已慢慢售完，因此，6．5盎司的可口可乐商标逐渐成为了历史。
为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词是：“可口可乐质量好，口味佳”。1957年为：“美味的标志”。1958年：“可口可乐口味清凉爽口”。1959年：“绝对清爽”。这些广告词的变化完全标志着可口可乐公司思维的混乱。
百事一代 （the Pepsi generation）
在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中，大包装只是其中一步，另一步是“百事一代”。
营销战中，找到领先者强势中的弱点是进攻原则的关键所在。可口可乐的强势是什么？可口可乐的强势在于，它是第一家可乐饮料。它在市场上的历史比百事可乐长得多。这种可靠性很显然是可口可乐的强势，不过，它还产生了另一种结果。
大人们更愿意喝可口可乐。而青少年更喜欢百事可乐。并且，大包装更投青少年的喜好。哪个成年人愿意像青少年们那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料呢？
这种策略在1961年头一次在广告中表述为“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到1964年，广告向有了飞跃，即经典的“来吧，加入百事一代。”
百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成“落伍，脱节、过时”。它不仅做到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。
百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，并且占了上风。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年龄大些的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以显示他们的反抗性。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小， 而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮大。
百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反抗性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前，百事可乐高薪聘用迈克尔？杰克逊和莱昂内尔？里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔？里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁是荣昂内尔？里奇呀？”
现在，百事可乐的标语是：“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化。
可口可乐的主要举措。
然而，就像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段的策略只有1／3的时间，而2／3的时间里，却在发动其他战役。比如，1967年的广告标语：“品尝一下与众不同的百事可乐吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有1983年口气干和的“百事可
乐，现在就买吧”。
当然了，从战术上讲，语言、画面、音乐都可以按需要频繁更换。但是，战略绝对不能更换。
百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位。二者销售情况已从1960年的2．5：l，变为了1985年的1。15 ：l。
可口可乐的反攻
多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，丧失了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。“提神醒脑”就是个典型的例子。“喝可口可乐，万事顺心。”也是一个例子。
但是，在1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。
“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。当然了，其他可乐确实部是模仿可口可乐的；
“正宗货”的策略利用了“货品7X〃做广告，“货品7X”是可口可乐的秘密配方。从潘伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可口可乐消费者的想像力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在1975年变成了“看哪，美国”；1976年：“可口可乐为生活添姿加彩”，1979年：“喝可口可乐，喝出好心情”。
到了1982年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。”
尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，它无法消除人们头脑中的观念。你可以试着问问人们，什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们，“它是什么？”看看才有几个人能说出“就是它，可口可乐”。
皇冠可乐：太少了，太晚了
皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969年，皇冠可乐想 重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。
玛丽？韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”
别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望（当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍）。
皇冠可乐的鼎盛时期是在30年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。
年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占市场第三位的品牌能做些什么呢？
答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。
皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的可乐的位置了。
实际上，在60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet Rite Cola）。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行应对。（译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。）
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢？还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢？
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢？美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢？对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司（Seven…Up）。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普？莫里斯公司（PhilipMorris）以5．2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。
菲利普？莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心�