按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
，采用〃三管、三不管〃的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极『性』。
5。聘用能人分离〃两权〃
通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。
这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。
还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为l993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是〃快，快，快快快！〃金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。
但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。
在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些〃开国元勋〃完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局『主席』，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。
6。从〃火车头〃到〃旗舰〃的管理模式
孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。
孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来〃火车头〃式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在〃火车〃上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了、甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为〃旗舰〃式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。
所谓〃火车头〃式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为〃火车头〃，他的一举一动将影响到下面每一个〃车箱〃的前进方向和轻重缓急，如果〃火车头〃决策失误，将会导致整个〃火车〃停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，〃旗舰式〃也就应运而生。
所谓〃旗舰式〃管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由〃舰长〃自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。
集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。
总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。
正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售〃放心房〃，ani年5月又对新开盘的南方上格林实行〃四包〃，即〃包换、包修、包赔、包退〃承诺，同时也以〃建造老百姓买得起的好房子〃为开发每一个楼盘的宗旨。
孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟…一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。
7。管理的最高境界是去除管理
（1）追求管理最高境界
2000年8月，清华紫光（集团）总公司成功入主湖南古汉集团股份公司，成为该集团第一大股东，湖南古汉集团这家上市公司亦更名为清华紫光古汉生物制『药』股份有限公司，此举意在加大医『药』板块的资本投入，使清华紫光在医『药』领域的科研成果尽快转化为生产力成为可能。目前，清华紫光集团已经拥有了2家上市公司，一个是控股62。1％的清华紫光，另一个是控股21。4％的紫光生物。其中，清华紫光股票单价曾经一度达到106元，是非常特殊的高价股之一。集团的第三个板块……紫光环保也正在申请上市的过程之中。
清华紫光集团的前身为1988年成立的清华大学科技开发总公司，1993年4月，集团正式成立。13年的时间，仅仅30余人、资产150万元的校办公司，何以能成就为拥有21个事业部、9家子公司、3个合资企业并有2个子公司上市的高科技企业集团呢？
也许我们能够从清华紫光集团总裁张本正教授〃管理的最高境界就是去除管理〃的主张中，找到其中重要的一个答案。
张本正提出的去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。
一个企业首先必须要有完善的管理制度。在制度完善的情况下，企业管理者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。特别是总裁如果事无巨细，事必躬亲，对下属的职责越俎代疱，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终将企业的前途葬送在自己手中。
张本正是位极有亲和力的老总。在与集团外部形形『色』『色』的人打交道的过程中，他很善于找到彼此的共同点和兴奋点，尽快拉近双方的距离，在几分钟之内就让对方感受到他的亲和力，高效率地解决问题。
与集团内部的人打交道，在制度层面，即原则问题上，他从不让步。张本正认为，规章制度制订出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就形同虚设。对于不涉及原则的问题，则放手让员工去干。
张本正常对集团各级管理人员说：〃公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打'双打'。企业家是要'抓大放小'的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：抓大紫光，谋大战略，求大发展。〃
张本正最怕的是集团里总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。这是一种人力资源的浪费。最理想的状态是，每一级都发挥潜力，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。
（2）企业文化：对外是一面旗帜对内是一种向心力
作为一个滋生在文化发源地的高科技企业集团，清华紫光有自己独特的一套企业文化，而这正是孕育清华紫光追求〃去除管理〃这一管理最高境界的沃土。
张本正认为：〃企业文化是管理者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魁力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化〃。
清华紫光的企业文化可以概括为〃四大〃文化：〃大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受〃。这〃四大〃文化既有清华大学的文化浸染，又有清华紫光自己的内涵。前两个〃大〃汲取自清华大学校训中〃自强不息，厚德载物〃那种奋发和大气，鼓励员工要有成大器的志向和为集团大局着想的胸怀；后两个〃大〃，一是强调作为高科技企业的紫光适应信息社会特点建立事业部的活『性』结构，一是倡导一种甘苦与共的团队氛围。
清华紫光强调，集团每一位员工必须有一个思想：每个人要于的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业。集团能给每位员工的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在清华紫光。
随着集团的发展和壮大，为确保各分支机构〃拧成一股绳，力往一处使〃，形成巨大的合力，清华紫光倡导要有大舞台的胸怀，要求各分支机构要绝对服从集团总部。
〃大舞台的胸怀〃对外则是倡导一种良『性』竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是清华紫光并不搞恶意竞争，不想〃整〃死别人，不想搞垮对手而是把精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个『性』化的高档次产品上来，体现了清华校训：〃自强不息，厚德载物〃的包容『性』。
这是由高科技行业的特『性』所决定的。高科技产品要满足人们多样化、个『性』化、经常更新换代的需求，就要不断调整产业结构。过去传统工业的〃大船结构〃显然不符合要求了。而〃大舰队〃的柔『性』结构则可以随时增加或剔除〃小船〃，每条〃小船〃好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。
集团力求使每个〃紫光人〃都把企业当作自己的家。早在1993年，集团就率先提出〃人才工程〃的概念，员工最需要什么，紫光就力求给他什么，让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。大事业的追求
在清华紫光的文化中，十分鼓励员工对事业的追求。而正是清华紫光形成了良好的干事业的氛围，才使得集团吸引了许多优秀人才。
在1999年底到2000年初的时候，集团投资将近1。l亿元成立了一家专门从事高端路电器研究、开发、生产的网络公司，但是谁来任这个公司的总裁呢？集团向社会公开招聘，最后在外企工作了十几年。cysbase中国区的副总裁看重清华紫光的创业事业，宁愿放弃cysbase的百万年薪、期权，来到清华紫光。
集团常务副总裁张喜民说：〃对于那些真正想做一番事业的人，我们会给他们提供最好的条件和环境。gysllase中国区副总裁来了以后，我们提供紫光从来没有过的优惠，允许他的员工自己持股，公司可以按美国公司的方式运作。〃
在人才提升上，清华重点看业绩和管理才能。3年前，集团招收了一批毕业生，其中有一个是学法律的，他主动要求到市场一线去。2000年，他带领的小部门完成了3亿多的销售额。因为他的业绩，2001年，集团把他的部门独立出来，专门成立了一个事业部，让他出任总经理。
张喜民对此事深有感触：〃这件事在公司产生了很大的影响，使年轻人都觉得：只要你好好干，只要你有能力，你都可以得到提升！〃清华紫光处处都体现出对事业心的鼓励。
清华紫光股份有限公司副总裁兼环境工程中心总经理李星文对紫光环保的创业环境有一个生动的比喻：〃清华紫光环保人才资源开发的原则是珍珠形成原理，一个珍珠的孕育过程就是一颗珍珠形成的过程，假若每个员工是未形成珍珠前的一粒砂子，那清华紫光环保就是孕育珍珠的蚌。砂子只是砂子，但如果经过蚌的孕育，那就不再是砂子，而是闪光的珍珠。清华紫光环保就是希望每个员工在经过清华紫光环保这个孕育基地后，个个都能闪烁，个个都能发光。在实际工作中，清华紫光环保将培育业务方向和培养人才结合起来，给每一个创业者提供一个广阔的发展空间，并把人文关怀与个人的事业追求融合起来，给每个员工创造一种融洽的文化氛围和和谐的工作环境，真正做到'海阔凭鱼跃，天高任鸟飞'。〃
在清华紫光，总裁张本正的经历最富传奇『色』彩，而张本正的经历也最集中体现了企业文化的第一条：〃大事业的追求〃。
13年前，清华大学校长张孝文点名让张本正参与筹办清华大学科技开发总公司，张本正的第一反应就是〃不情愿〃。当时校长对他说：〃你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我。〃张本正回去考虑了一晚上，第二大准时到校长办公室，对校长说：〃第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。〃校长说有第一句就够了，第二句不管。
当时正是〃经理〃满天飞的时候，商人的社会形象还不太好，一个高级知识分子去干企业似乎件很〃掉价〃的事。但既然接了这茬，张本正就开始了〃下海〃的历程。企业开始运作后他才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山，搞科研只要做好自己的课题，其他什么都可以不管，什么人都可以不在乎；但是做企业要和客户、银行、『政府』等各个部门打交道，求人办事，『逼』得他放下知识分子那点清高架子，四处陪笑脸。
此外，张本正还要承受舆论的压力。压力来自两方面：首先，总有人几乎是天经地义地认为张本正〃还不定'黑'了多少钱呢〃。有人写匿名信告这告那，但校长和书记非常信任他；其次，在媒体上〃出镜率〃。〃曝光率〃太高也挨骂，但当教授要沉下心做学问，低调一些是对的，可是做企业需要通过媒体树立市场形象，增加客户的认同感。
在这时候，全靠对企业的责任心支持他做下去。张本正做人的一个原则就是：〃答应了要做的事就一定不能搞砸了。〃为求尽快进人角『色』，他早上8点上班，晚上9点回家。而这个习惯一直坚持下来，就没有停下，十几年来天天如此。
张本正总结，这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。〃每个人都有尊严，只是给钱不是一个最好的办法，信任他，给他舞台比给他钱更重要。〃大舞台的胸怀
随着各分支机构逐渐羽翼丰满，为防止它们出现〃宁做鸡头，不当凤尾〃的思想，清华紫光集团提出了大舞台的胸怀。大舞台的胸怀要求清华紫光集团总部必须全盘规划，各事业部和子公司必须具有全局意识，整个集团统而不死，分而不『乱』。这牵涉到集团总部和各分支机构的职能分工。
（3）总部的管理职能
集团总部的第一个职能是管理旗下各事业部、子公司。清华紫光集团产品覆盖信息和电子、生物和医『药』、环保等三大方向。由于产品。部门多，销售网络庞大，集团一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分。整个集团实施的是一种扁平化的组织结构。总部负责在年初时与各分支机构谈定任务要求，各分支机构自主进行日常管理和项目运作，年底上缴利润；面向战略的决策由集团总部做出，而面向市场的具体决策则属于各分支机构的自主权范围。
为了集中精力进行新产品开发和销售，各分支机构在运行方式上进行了许多创新，采取了外包、虚拟企业等多种形式进行虚拟运作。以紫光土木实业部的高楼建筑擦窗机为例，该产品以机械部件为主，电子装置较少，但设计工艺巧妙，超过了日本、西班牙、卢森堡等国家，因此在市场上有极强的竞争力。在该产品的生产上，为了集中精力于关键技术，其采取的做法是：自己只负责关键部件，而大部分非关键零件通过外包方式进行加工，外聘质量员进行产品质量的监控。
这种围绕〃价值〃核心而建立的扁平化组织结构，不仅避免了知识堆积，使集团能够以市场为导向，及时调整产品结构、决定企业发展方向，而且提高了员工积极『性』，使之有机会直接面对市场，从而积累经验和锻炼能力。
总部的第二个职能是孵化器的职能。集团总部充分利用清华大学及其他教育研究机构的资源，选取与三大块业务相关的专业人才、专业项目进行培育，成熟后再输送给三个板块，为它们提供强大的项目后援和人才支持。对于一些国际国内重点发展、紫光又有实力做的项目，集团总部会出面协调，合理配置人力、物力。有时，甚至将其中的几个从事相关业务的分支机构集中起来，联合来做。重点投人，重拳出击！