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有时重复你刚刚听到的话并把它转换成问句就可以让对方澄清他的真正意思，例如：
说话人：“我支付不起。”
你：“你支付不起是吗？”
说话人：“现在我的钱不够，得等到下周发工资我才有钱”或者“这太贵了，它不值这么多钱。”
你：“我明白了，咱们可以再商量一下看怎么办。”
找个朋友和你一起练习，叫他和你商量一件事，开始之前你要保证自己不问问题，不给建议，不要说教。只要总结你所听到的信息就好了。连续听5分钟，目的只有一个，那就是弄清你朋友对某个问题的看法。
5分钟过后与你朋友讨论，真正用心去听5分钟是什么样子？这过程中有什么问题？你的朋友想要你以什么方式听自己讲话？你朋友是否感到自己真的被理解了，他的想法和你的一致吗？
有效倾听需要对说话人的尊重，在争执过程当中这一点尤其重要。但是说起来容易，做到很难。
你的主次任务安排和老板的撞车了吗？
如果能满足以下几点，那你的主次任务安排就很容易制定实施：（a）你有完全的决定权，无需考虑任何人的意外情况；（b）你能定时的、开诚布公的和上级就时间安排问题进行交涉协调；（c）在任务顺序安排问题上你与别人意见完全一致，从不会出现撞车现象。但不幸的是，事实很难如此。
没有比这更让人郁闷的事情了，你已做好的安排计划必须得改，某些别的事情硬是需要你去做。我们承认计划赶不上变化，但是如果你遇到一个完全没有计划性的家伙，或是他就喜欢颐指气使的，一会儿下达一个任务；或是一个任意要求，根本就不与你协调的人，你可能就会屈从于他的意志了。别去管他，稍微变通一下你就能成功了。
拿出你所有的沟通交流技巧，他们该派上用场了。能否满足别人提出的要求取决于你能否有效和他们沟通。一开始你要先亮出自己的安排计划，并说明它的重要性。你必须得立场坚定，忠于自己的任务和组织计划。你有你自己的GANTT（计划安排柱形图）和PERT（计划评审法）表。
首先，你得知道你上司的主次任务安排。如果你的上司是一个把这些安排的十分清楚明了的人，那么直接跳到第二步。但如果你不知道上司的安排，按下述方法弄清楚：
写留言条给你的上司：
·就他下达的新任务进行沟通以安排完成你的计划。
·在你自己的安排手册上至少留一两个空闲，以备不时之需。
·列出你这一天或一周之内顶级重要的3件事。
·留言条这样结尾：如果这些与你的安排相悖的话请通知我。
这样写的话他就必须得给你答复了。留言条把你的思考，情感，意见和理解都表现的很清楚，最重要的是它为你的行动扫清了道路。如果你的老板同意，你清楚下面该怎么办，如果不是，老板会告诉你什么事是更重要的，你就去做。
最好和最坏的情况分别是什么呢？最好的就是你的安排与老板的一致，没有冲突，那你做起事来就会一路绿灯非常顺利。最坏的情况就是你前面摆着一堆顶级重要的事情，但至少你和老板有了一个积极地，建设性的沟通渠道，只是你还需要提高你和老板之间沟通协调的能力。
在一开始，你可能要有意识的坚持这样做，每天、每周如此把他当做必须完成的事情，直到有一天这种方式会内化成为你和对方的一种习惯为止。
这种沟通习惯多长时间能建立起来，要看当下你和老板之间的关系，你所处的职位及权利的大小。
你也许会说：“这办法是有效，但是你根本不理解我的老板，他是世界上最大的闷罐子，干什么都拖拖拉拉的，就算我给他写了留言，我保证一周之后那个留言还是会躺在桌子上，原来什么样子，现在还是什么样子。”
无需怀疑，这样的大有人在。这就是为什么我们得用一些果决的词语来消除我们痛苦的、没头的等待。如果你认为你的老板会无视你的留言，那么建议你这样写“如果在（写你的最后期限）之前没有您的答复，那么就是您默许了我的安排，我会按自己的计划进行。”
这种态度明确的说法不是威胁，在现实中可以采取这样做法。
随着这种沟通交流的发展，正式的交涉会慢慢减少，你会发现你们只需一个8分钟的简短交流就完全可以搞定了。
八分钟会议
如果你和老板作为一个团队紧密合作，你们会经常的定期的面对面开会。这种高频的开会让你非常清楚各项任务的轻重缓急并做出安排。如果你的每日安排完全取决于你老板的日程安排的话，那么就要要求你的老板每天给你一个八分钟的会议。
为什么偏偏是八分钟而不是五分钟或者十分钟呢？因为对于这样一个会议，8分钟刚刚好。关于为什么时间长度是5分钟或是10分钟的问题，因为这两个时间在人们的头脑中已经成为了一个概数的概念。（就像我们通常说“请给我一分钟时间”，事实上从来都不是一分钟。）8分钟暗示了一个特定的时间量。它会因此得到重视，而且会产生这样一种晕轮效应——你是一个组织计划性很强的人。
在这个会议上你可以和老板讨论：
·查看你们两个的时间安排，以确保能协调一致。
·回顾你所完成的任务，这会让别人感觉到你一直在做，而且很有成绩。
·考虑你第二天的主次任务安排顺序。
·讨论一天中可能发生的事情并做好准备。如果有什么不好的事情发生，尽早通知大家，人们不喜欢此类的惊喜。当你认为在最后期限到来之前完不成任务了提前告诉你的上司，也许会有别的解决方案，别人也可以来帮你。很可能最后期限没有你想象的那么严重。
这个8分钟会议能否成功完全取决于你。它能否能为一个固定的模式得看你是否能够有效地组织会议。与你的合作者定期的讨论任务安排意义重大。永远记住，首先说清楚你的优先安排是什么。
对付爱打岔的老板
我们大多数人都不习惯工作的时候被打断。有的老板没有一点计划性，以致于我们完全没有办法按计划完成自己的事情，这实在是令人讨厌。但是这并不意味着你得放弃自己的主次任务安排，事实上你会发现，你越是坚持自己的计划安排，他们就会越来越少地用他们的无理要求来打乱你，你也会发现你的工作越来越有乐趣。
明确是一个有力的盾牌，你的主次任务安排越清楚明确，这个盾牌就越结实。但问题是，你的时间安排不一定是最合理的，而且不时会有那些没有计划性的人给你一些紧急任务，你应该怎么办呢？
1．弄清重要性和影响很奇怪，有些人认为只要是老板要求去办的事情都是顶级重要的事情，真是这样的吗？你问过没有？作为团队的一员，很可能别人的事情也许更重要些，但请你记住：
去问清楚，但要主意措辞。如果你直接问“这很重要吗？”他肯定会说“当然重要了，不然我叫你做干什么？”这样会招来责备并令人讨厌。你应该问一个开放式的问题：“你怎么看待这件事，是一般重要还是……？”你得让对方去说这件事的重要性和影响。若是经常这样问你会惊奇的发现，大多数情况下回答都是“也没有那么重要，稍微费点心就可以了。”太好了，这样你就可以在你的日程表中给它安排合适的位置了。如果对方说：“不，这件事非常急，必须马上办！”那你就知道这件事确实重要，得高度重视。
另外，还有一点也是非常重要的，那就是一开始就要问清楚。
当你用一种肯定、强烈、自信而且放松的语气去问时，你会发现交流效果会好得多。一个人的语气和面部表情通常会比说话的逻辑和理智更能影响他人。很多研究都证实了这一点，例如，阿尔伯特·梅拉宾的代表著作《无言的信息》中就阐述了此问题。
自信的，非常肯定，并以放松的语气说出你的想法，可以避免让对方觉得你是在评判、挑战他的话。明确地表明你的情况，你的老板知道你目的只是澄清你的状况而已。
2。问清楚最后期限。如果这样问“啥时候要？”答案肯定会是“立刻”、“下午4点”，是的，诸如此类的确是最后期限，但这到底是什么样的最后期限呢？你或许有这样的经验：某个人让你做一件非常重要的事，时间紧迫。你放下手头所有工作，全心投入，练午饭都没有吃上，很晚才下班好不容易把它赶完了。但是几天后你发现你所做的东西依然扔在桌上，还没有派上用场。
事实是这样的，别人给的最后期限通常是假的。他们把期限提前或许是因为不够信任你，本应该周五完成就可以了，非要说周四，他们知道你铁定完不成。
若是我们问的得体，也许我们就会得到真正的期限。我们可以问：“我最晚什么时候交给您呢？”这样问所得到的答案肯定与问“你啥时候要？”的结果不一样。这时他就会说：“周五吧，那天下午开会我必须得用。”这不就知道真正期限了嘛！
尽量按时完成任务，这于人于己都有利。别人相信你能按时完成，别辜负了别人对你的信任，你得证明自己是可靠的。实在完不成了再告诉你老板，谁都图清净，你的老板也不例外。最好的情况是完成任务，而且越是提前完成，下次给你的最后期限越是准确。
你会很快发现老板对你很诚实的。有时由于情况特殊，可能会有两个期限：一个是你交给你老板的期限，一个是你的老板上交的期限。很可能你的方案被老板打回来修改：这个地方需要重写、那里需要扩展、这里还要简化。所以这些会让你如同后院起火般地措手不及，所以提前完成，给自己留出机动时间是非常必要的。
关注结果是成功之钥，跟踪你所负责的项目结果，这样在将来你就能第一时间知道某一个具体的项目是否重要了。
无论来打乱你计划的是一个上司还是一群上司，上面所提及的都很适用。但若是你要应付一群上司，这里还有另外一条能让你一方面干好自己的事情；一方面还能在一堆互相不服气，各自为政的上司中间游刃有余。
学会这珍贵的一课你得谨记下面这条行事原则：
以问问题的方式表明任务的重要性和完成的最后期限。假设上司A刚刚给了你一个非常重要的任务，并且告诉了你最后完成的期限。而在你正为这件事忙的焦头烂额的时候上司B又来让你做另一件事，并要求马上完成。
1。说明冲突。让第二个人知道已经有人让你在做事了，并且和他的要求想冲突。“这有点困难，A刚刚交给我一项任务并且要赶快完成。”
2。让对方做决定。“您说我该怎么办呢？”你问完这个问题只需要等待就好了。是上司B带来了这个问题，让他（她）自己决定该怎么办。通常在这种情况下他（她）都会让你先干手头上的工作的。
当然，肯定有时上司会说：“我不管A叫你干什么了，我叫你做的你就只管做，这个更重要。”如果是这样，我们就跳到第三步。
3。让对方先开始。如果此时你自己决定选择哪一项任务，那你无疑是引火烧身。假如你选择做B的任务，那么肯定还没等你开始A就会跟你大发雷霆。你不要试图去解决这个矛盾，是他们两个让你陷入如此尴尬的境地的，所以让他们自己解决。更为不幸的是，同时效力于几个上司，你会发现自己就像是棋盘中的小兵，成为上司们争斗的牺牲品。你必须得立场坚定，毅然决然地说：“我明白您的意思了，但是上司A说他的事情非常重要，其实我很想把你们两个交代的事情都做好，但是这不可能。您应该和A商量一下我改先做什么后做什么。”
再次强调，记住那条行事原则：人们都期望好的结果而不是坏的。如果你不让他们来解决问题而由你承担的话，那两个上司永远都不会好好交流的，类似的矛盾以后还会层出不穷。不能迁就他们，这会把他们惯坏的，让他们自己去解决争端，如此以来他们多半不会再为难你。
4。提供选择方案。相信凭你的能力和创造力能自己解决问题的。有没有别的方式即使没有你也能完成这项工作呢？可不可以把这件事委托给其他人呢？能不能把你已经做好的部分先拿给上司A，也许他可以先用这一部分，然后你就可以暂时腾出时间来处理一下别的事情呢？
让别人致力于你的计划安排
尽管某个人一天都有24小时，但是有一种方法可以让你直线提高工作效率，在同样的时间内做更多的事情，那就是用别人的时间。在管理领域这一过程叫做委派；在打工族中，这被描述为游戏规则、团队精神；在家庭中，这也叫做家庭合作。
不管是通过委派，磋商还是合作，只要你能搬来人帮助你，你就能完成任务。在你争取到他们帮助的同时也得到了他们的投入与贡献。
全心投入九步骤
把你的计划与总任务挂钩。搬出组织上的或是部门的任务安排，并证明给大家：我们现在所做的项目与此有关。
明确责任。这一步关乎以后的行动，你明确说明每个人的任务了吗？你制定了计划安排表和项目评审方法了吗？这些具体要求以及他们与总任务的联系都需要明确的指出。
选对人。知识和技术通常是你选择的出发点，谁在身心上更适合这项任务？回到第一和第二步，告诉他或她为什么适合这项任务。
清楚沟通。回顾本章的前几部分，简练、简单、直接的交流。在此过程中明确要求他们对工作的全心投入，并听取他们的意见。问开放式的问题，因为这种问题会引出进一步的信息，使其真正了解状况。这种问题常常以“什么”“为什么”开始，并使交流顺利。
在某些方面达成一致。通过沟通，在完成期限、具体进程、报告、目标以及如何进行结果监控、如何完成、应该交给谁等问题上达成一致意见。此时磋商是你最好的工具。特别是你在与你同事共事，而不是以上司的权力去要求他时，你得通过磋商争取合作。当他们拒绝，可你又非得要他们答应时就有点麻烦了，不过没有关系你们可以当即或是以后再交换意见。
我们可以通过多种方式磋商，你可以说服上司再派别人参与到项目中来。或许由于经常和某些人合作，你们已经形成了一个非正式的阵营，或许有人欠你一个人情，可以请这些人帮忙，但是同时你也欠下了他们一个人情。
明确权限和责任。这里至关重要的一点就是你必须明确每一个人负责什么，他的具体权限是什么。在我们不知道自己到底能有多大的权利与自由度去处理问题时，通常会感到羁绊，裹足不前。
只有你清楚自己能干什么时你才能干好这个工作。所以在开始之前花点时间把这个搞清楚，别人都想知道些什么？能找别人帮忙吗？能动用多少资金？哪些资源和设备能用？要得到谁的许可？
给他（她）多大的权限取决于你对他（她）的信任度。如果你跟他（她）工作多年，非常理解他（她）的能力，你就会很信任他（她），并给他（她）很大的自由决定权。相反，如果这个人是个新手，你就会限制他的职位，要求他凡事都要向你请示报告。无论是那一种情况，各方的权力和责任在一开始都必须得到明确。
提供支持和帮助。实际上是别人在帮你做事，那你应该做些什么作为回报呢？有什么障碍是你能帮忙铲平的？有哪些任务和期限是可以稍微推迟一下的？你自己是否可以分担一些工作或者转给第三方？能否尽量减少人为的或是非人为的干扰？
检查进程。认为至此就可以万事大吉，自己不用再插手就大错特错了。这个项目的最终责任在你的身上，你必须得知道并控制全局的发展。你可以在日程表上标出特定的日期去做检查，收到反馈，这样做是非常重要的。
得到反馈的方式由你自己决定，有人习惯通过定期的正式会议详尽讨论项目进程，有的喜欢以非正式的方式获得信息，这样既不费时，并且更能得到真实的回答。一系列的八分钟会议就能随时让你得到第一手信息。
评价已完成的任务并给予反馈意见。让别人帮一次忙很容易，但是能否让他们以后再帮你的忙就取决于你怎么评价和对待他们的工作成果了。大多数人都想知道自己做的怎么样，都想得到一个评价，特别是你想再找他们帮忙的时候。
这九步保证你的工作绩效翻番，因为你让别人也都致力于你的任务目标。再次回顾这九点，归纳一下那些最重要的，通常情况下第4，第6和第9步是非常重要的。如果你能清楚权力与人际沟通，明确职权和责任，给予建设性的意见和评价，那么你就离成功不远了。练习，练习再练习，当你把它们内化成为你自己的东西时你就获得了无价之宝。
五个焦点问题
每一个要参与到你工作中来的人都想知道你对下面这五个问题的回答。你对此的思考与回答越好，你所能得到的帮助和合作就越多。如果你想要组织一个高效的团队，吸收满腔热忱的队员，那你就得认真考虑以下问题：
我的工作是什么？这是别人最想知道的问题。我来这里是干什么的？对我有什么要求？当他清楚这些之后下一个问题是……
我做的怎么样？人们想得到评价和反馈的欲望非常强烈，你的评价要清楚而具体，反馈的信息要切实有用。例如，有一个不善交流的老板，当他的一个员工问到自己的工作表现怎么样时，他回答说：“我们付给你了高薪，不是吗？”显然那个员工想要听的可不只是这些。
有人在乎吗？“我知道我的工作是什么，也清楚自己干的怎么样，但是我想知道到底有谁在乎呢？我感觉自己只不过就是一个没有生命的身份证号码或是社会保障的支付代码！”
这些问题很难回答，但它启示我们最好要给他人以欣赏，认可和感谢，若是不这样你就没有机会去回答下一个问题了。
我们这个团队做的怎么样？这个问题告