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或许你应该知道你的老板会是什么反应。但你自己知道所提问题的答案吗？大部分人和大部分单位都不知道。也正因此，很多单位一直漂浮在困惑的海洋里没有方向。在很多情况下，这个问题已经不是小笑话而是非常重要的。
确定生活的终极意义、目的对于个人和公司的生存来说就像空气、食物和水对于生命的存活一样必要。所以，宗旨是每个人和每个单位都必须要有的，因为它是我们存在的理由。
一旦我们知道、理解、接受了存在的理由，并把它广为传播，那么事情的发展就会迥然不同了。没有了它，我们会浪费大量的时间和精力；并且一个不停兜子的组织是不可能长期存在下去的。
宗旨要满足三个要求，不管是个人还是单位都是如此。宗旨必须要：
·与众不同。这要是你的，而不是任何其他人的。
·鼓舞人心。应该要刺激你行动。
·有动力。要能激发你的灵感，让你奋发。
宗旨简单扼要但是具体明了，清楚地明确了组织的主要目的，并且这些目的在所有员工心目中永远都是最重要的。
例子：强生
强生服务宗旨中有一段是这样的：
我们的#1承诺给予依赖我们产品的医生、护士、病人和家庭。
工作宗旨不仅能在繁荣昌盛时提供指导，也能在危机到来时指明方向。当有一批强生生产的泰诺药物被人盗用并被污染后，它的宗旨变得至关重要。在这次危机中，它马上给人们的行动提供了建议。当这些被污染的药瓶被发现后，公司所做的第一件事就是召回货架上的所有产品。
一次大胆的举动？是的。代价昂贵？毋庸置疑。但考虑到工作宗旨所包含的承诺，这是公司唯一可行的做法。对于制药公司来说，没有什么比公众的信任更为重要的了，强生的工作宗旨也正反映了这一事实。如今，在每项关于这个产品的公众信任度调查中，强生都仍然排在榜首。强生摆脱了危机，并且之后获得了比以往任何时候都更高的信任度，而换做别的公司，这样的危机可能是致命的。
顺便提一下，你猜召回所有泰诺产品的决定是谁做的？首席执行官？董事会主席？实际上，最先知道问题的碰巧是个相对低级别的执行人员，是他要求召回产品的。只有清晰、明确的宗旨能提供给员工这样的自信，也正因此，决策能在那个级别迅速做出。
罗克赫斯特大学继续教育中心（国家讲习班）
在全国众多公共讲习班提供商中，国家讲习班的确是独树一帜，因为它的目标简洁明了。
高品质学习超合理价格
这就是他们的宗旨。当然，这只是笼统概念，还需要许多解释与之相配。但是你看完这个宗旨后，就会非常清楚里面讲的是什么，为什么。
看这个宗旨的前半部分：“高品质学习”。这是什么意思呢？一个组织在做每个决定………关于项目、资料内容、课程的决定时都受目标驱动。开办新的讲习班？更改课程内容？在讲习班出售新资料？更换讲习班的领导？这些其实都归结为一个问题：“这会给人们提供一次高品质学习经历吗？”
再想想“超合理价格”。这个行业里的公司如果不考虑这方面的因素是不会长久存活的。在做每个决定时都要首先考虑以下问题：“这能保证我们的产品价格合理吗？”
宗旨的这两个部分必须同时作用。国家讲习班或许可以提供世界上最棒的教育体验，但如果谁也付不起它所要的价，那么最终对谁也无益。另一方面，价格或许降到了极低，出不多的钱就可以参加一个全天的讲习班，并且参加人数多到只有新奥尔良超级大厦那么大的地方才够容纳所有人，然而，如果项目太差，那么同样谁也无法从中受益，谁也不会下次再来了。宗旨中的每个因素都不能单独作用，必须是完整的。
简洁，有力，直接！这就是宗旨的要求。
在休利特派克德麦克明威尔俄勒冈工厂（一家生产心脏病医疗器材的工厂），到访顾客会喝到他们提供的咖啡，而且咖啡杯侧面印着公司的宗旨。这样就能不断向人们提示这个分支机构的生存宗旨：
“本心脏病医疗器材单位（CBU）的目标是成为全球心脏病诊断和人工呼吸类产品的领军供应商。
“CBU既能满足顾客需要又能赢得市场份额，我们因为拥有大量盈利产品所以总体价格低廉。我们的产品质量可靠、服务一流，真正做到物有所值。”
CBU的员工对其工作宗旨所起的作用都抱有极大热情。这个宗旨仅极大提高了产品质量，增加了产品数量，并且也对公司的销售额增长起了很大的促进作用。
非盈利机构情况又如何？宗旨在这些机构里又如何起作用呢？以下是两个例子。
加利福尼亚阿拉米达海军空军物资补给站宗旨：
“我们为全国提供资源。我们为国防事业提供及时的维修、工程和后勤服务。
我们的目标是帮助顾客，不断提高产品和服务质量，以最低价换取最高质量。”
这个宗旨包含了很多盈利部门常用的字眼！顾客。产品和服务。高质量。最低价。每项表达都清楚清楚明了，通俗易懂。每个员工都随身佩带一块塑料薄板，上面刻有他们的工作宗旨，背面还对包含的词组做了定义。
英国哥伦比亚乔治王子公立学校的宗旨：
我们为公共社区提供资源。我们为全国儿童提供教育。我们的目标是提供高水准教育和服务，同时满足个人需求，对资助学校的纳税人负责。”
以上所列举的每个宗旨都反映了清晰、具体的目标定位，这个目标指导着计划、决策和活动；并且这个目标对组织里每个员工公布。这类沟通能给各个层面提供动力，推动员工全心投入。
宗旨本身不能保证组织的成功。但是我们一旦意识到宗旨能在工作场所提供推动力、增进理解时，就不难了解为什么有些组织在进步而其他一些却停滞不前了。为什么有些组织成功而有些却失败？为什么经济不景气会迫使一些公司破产却让其他一些公司成长？当全国性经济低迷形势即将出现时，一位经理主管这样说：
“实际上我们欢迎经济的低迷，因为我们已经足够强大，并且处于有利地位。如果能有一部分竞争者退出市场，那就意味着我们可以增加市场份额。我们所有员工都知道也理解这点。”
你们单位的工作宗旨是什么？你知道吗？或者说你们单位有工作宗旨吗？去看看你都能发现些什么。
部门或团队的宗旨
假设你去搜索你们单位的宗旨，结果发现根本没有……至少没有一个所有员工能够轻易理解和使用的宗旨。就算你无权重新定义整个宗旨，你也可以在部门或团队范围内为确立清晰的目标起作用。
步骤1。和你的同事或合作者一起确定以下问题：
A．按类别分，你们的顾客都有谁？（包括内部顾客和外部顾客）
B．每个群体都有什么特别的期望？
C．你的团队可以怎么做来达到甚至超越那些期望？
D．怎么把你们所做的这些努力传递给顾客？
步骤2。让团队里每个成员都在一张3×5的卡片上补全下面这句话：“我对于团队的一个可行性想法是……”
把每个人的答案合起来做对比、融合、修正，最后达到一个共识。
步骤3。运用你们在步骤1和步骤2所产生的所有细节信息来创造你们团队的工作宗旨。你会惊奇地发现，一旦你们的团队目标用和每个人日常工作相关联的词语来清晰定义后，你们团队的成员可以变得多么有效率而兼容。
你的个人宗旨是什么？
今天早晨你为什么要起床？是什么力量在推动你，促使你采取行动并取得工作成果？你人生的方向是什么？为什么？你到底是谁？
你的个人宗旨应该是你生活的指导工具。正如一个公司需要宗旨来做决定并确立方向，你也一样需要。你要能够最终决定自己是个什么样的人，并且决定自己对于组织——更重要的是，对自己来说，将要成为什么样的人。
你要认真地思考自己的个人宗旨应该是什么，现在既不算太晚，也一点也不算早。事实上，在整本手册里，你要学会如何组织、管理、掌控生活中的项目和首要任务，刚才所提的可能会是你要做的最重要的思考。
威利·阿莫斯，“著名的”巧克力土豆片甜点（名字和他本人名字一样）推销员，在接受罗伯特·舒勒博士采访时是这样说的：“你必须准确地说出你想从生活中得到什么，并且要清晰、具体，然后你在做所有决定时都要参照这个宗旨，尽力去回答你宗旨所提出的问题。”
其实可以归结为：你希望自己死后以什么闻名？你希望在自己死后，朋友、家人、同事、邻居等等怎么评价你、你的生活、你的性格以及你的贡献？
列一个清单。仔细想想。然后先把下面这句话补全：
你能用25…50个单词把它补全吗？并且把它牢记在心间？任何人问起都能脱口而出？用这个指导自己做关于重大事情的重要决定，并且指导自己最好地利用时间？
这是有效计划和有效决策必须经过的起点。
记住要随时进行调整
不管是组织还是个人的宗旨，那个宗旨都是设立在一个不断变化的世界里的。
每隔三个月，重新审视你的宗旨，并且做出符合实际要求的、细微但必要的改动。或许不一定要做微调；但如果你长期忽视宗旨不做更新，它就不能再反映出你生存的目的了。往后回想十年。十年前你在哪里？从那以后你的生活有了什么变化？跟现在的宗旨相比，你那时的宗旨应该是什么？
如果你能想象从十年前的一个宗旨突然跳跃到现在这个新的宗旨会是多么令人惊诧，那么请记住，通过每三个月做一次微调你是可以避免那种惊诧的。
宗旨之后——下一步
一旦宗旨确立，就要进行其他步骤了，因为你要沿着自己生活或单位的阶梯向上攀爬。
·长期目标：为了实现你工作宗旨里的目标，你的10年、5年、1年的里程碑都是什么？10年后你希望自己是在哪里？5年后呢？为了让这些目标变成现实，那你明年必须实现的目标又是什么？
·短期目标：为了实现你的目标，你半年、每月、每周分别需要采取哪些行动？你一旦知道了自己的长期目标，就必须确立一些短期的踏脚石来实现那个目标。在半年后你必须做些什么？下个月呢？
·策略：你要怎样实现自己的目标？你必须在哪些关键领域付出努力？
·相关目标：（可选）这指的是那些可能有助于你实现总体目标的那些次目标。或许上个夜校可以让你更顺利地实现一些目标。
·衡量：你怎么衡量自己在做的事情？你工作的限度是什么？没有衡量的尺度，你永远也没办法验证自己所取得的成就，也没办法建立一个个里程碑来标明自己的进步。
·行动步骤：使用每日和每周行动清单。在你朝着自己想去的方向前进时，你今天需要取得什么样的成绩？本周又要取得什么样的成绩？
·执行：不要再想了，去做。正如皮特·德鲁克所说：“所有计划都必须最终分解成具体工作，这样才有可能实实在在地看到效果。”
·评估、重新定义：检查你所取得的成果，确定它们代表的意义。它们是否把你引向你的长期目标？这些成果和你的宗旨相配吗？利用以下的FAR方法来评估和重新定义。
反馈可以让你知道自己做的怎样。除了单位可能已有的反馈机制，也建立你自己的反馈机制。你不但需要得到反馈来衡量自己是否达到单位的预期目标，也需要得到跟自己目标相关的反馈。
鉴定是个支点——你从过去转向未来的地方。李·艾科卡在自传里这样描述这个活动：星期天晚上在家里，把上周所取得的成果和上周计划相对比，然后根据这个鉴定重新把注意力投入到下一个星期。
关注可衡量的结果，眼睛盯住目标。每天审视结果，每周、每月评估自己所取得的进步。你的实际表现和计划有多么吻合？你是否在以合适的节奏朝终极目标前进？
修正计划是为了进一步迈向目标而采取的行动步骤。随着周围的情况和发生的事件不断变化，你实现目标的方法也可能需要改变。你越老练地发现这种需要，越灵活地修正计划，你就会越容易实现终极目标。
在评估和重新定义时，请认真地往回看，关注阶梯底层那支撑你所有计划的宗旨。你所取得的全部成果是否都与宗旨相符？如果是，那么祝贺你，再接再厉！如果不是，你能做些什么样的改变以获得和目标更相符的结果？
正如你所看到的，整个计划过程以宗旨起始，最后又终于宗旨。这就是为什么清晰确立目标那么关键了。它可以为你整个过程提供动力。
理解目标并理解它们怎么起作用
本章的目的不是告诉你怎么确立目标，已经有成千上万的好书专门去做这件事了。然而首要任务管理很重要的一个方面是怎样把确立目标和个人/单位宗旨这个整体联系起来。
确立目标也是一项工作！你可能听过或者看过别人滔滔不绝地告诉你确立目标和实现目标是多么容易。不要相信这些。确立目标实在是一种挣扎；但那是健康的挣扎，一种对成功和生存至关重要的挣扎。
这给我们传递的信息是：没有经历确立好目标的挣扎过程，你永远也无法拥有实现前方目标的力量和决心，也无法战胜有志之士在前进道路上难免遇到的困难和挫折。
关于确立目标时挣扎的重要性，我们可以想到很多温暖人心、催人奋发的故事。例如，我们可以很兴奋地想到很多早就过了“退休”年龄的人仍然坚持在做事！
乔治·彭斯在庆祝自己95岁生日时，已经计划好了在伦敦守护神大牌坊前用电视记录自己庆祝100岁生日的疯狂举动！伟大的指挥家莱奥波特·斯托科夫斯基死于97高龄。在那之前，他已经计划好了未来三年所要做的指挥活动——那些他要在100岁仍然指挥好的活动！
精算师计算显示，一个完全退休、没有任何目标或理想的人会在两年内去世。上文讲述的两个人是生活里很多人的代表，他们发现了目标，而那些目标不仅给予了他们力量，也给予了他们生命！只要你有目标，并且全力投入目标，那么你最终可能会劳累而死，但绝不可能衰退而死。
实现目标的三个“必备”
把目标写在纸上。把目标写下来可以让你最清楚确立目标，并且增加了你个人和对职业的投入。如果不把目标写下来，那么实现的几率几乎为零。写下你的目标：
·让你的目标变得精确。目标不是漂浮不定、盘旋在你头脑某个地方的云朵，是你可以看得见的实体。
·让目标在你的大脑里保持鲜活。目标写下后，就不易被遗忘。
·让你有了紧迫感，也有了毅力去坚持。每次你看到自己写下的目标时，就会有动力去行动。
·让目标变得可以衡量。没什么比看着一系列自己写下的目标然后又能把它们一一划去更让人满足的了，目标完成后还可以犒劳自己。
·让梦想成真。写下来的目标几乎有种超自然的神秘吸引力来创造成果。康莱德·希尔顿年轻时拥有两家小酒店（他的第一家酒店在德克萨斯的西斯科）。有一天，他在一篇文章中看到纽约的一家沃尔道夫阿斯特利亚酒店被称作“世界上最大的酒店”。他把那家酒店的照片剪下来夹在自己书桌的玻璃板下，对自己说：“这是世界上最大的酒店，总有一天我要拥有它。”他每天都会看那张剪下的照片。30年后，康莱德·希尔顿成为历史上第一位拥有沃尔道夫阿斯特利亚酒店的个人（而非公司）。
写下目标这一举动代表了结果和美好愿望之间的差别。哈里·特里曼曾经说人们说过最糟糕的话就是“他的出发点是好的。”
你写下的目标越具体，它们所能指出的方向就越多。你将走向何方？你将如何到达那里？你怎么知道你将何时到达？
努力争取进步，而不是完美。还记得80…20法则吗？如果你把标准定到不切实际地高或严格，成功的希望几乎就没了。
你可以从日本的例子中得到启发。日本有个法则叫作“持续改善”（kaizen）；跟我们这个问题相关。每个工人每天的目标就是把工作做得比前一天好一点。没有巨大的进步！没有革命性的变化！只是比前一天好一点。然后，明天的目标就是就是比今天好一点。
不同凡响吗？没有，但是却令人惊讶地有效。大师就是这样练成的。大师不是完美的。有些目标可以实现；有些却没法也没必要实现。汤姆·凯特成为首个一年赢得100万美元的高尔夫选手那年，他一个“一杆进洞”也没有得做到！他那年很失败吗？不，虽然他从未获得完美，但他是个技术的能手！
3．形成强大的人际关系网。好的人际关系反映了你与他人互惠的关系。没有他人的合作就实现目标几乎是不可能的——“单干主义”很少能够成功。
加拿大天鹅可以很好地说明我们该如何共同合作。当一群天鹅飞起时，几件事是同时发生的。首先，永远保持V字形。处于V字尖头部分的那些天鹅必须飞得最用力，冲破云层；其他天鹅则根据领头天鹅画出的草稿来飞。你经常可以看到在V字尖头后面和里面有些天鹅不在队形里，那时些老弱天鹅。它们不飞在队形外缘时可以飞得更久，强壮的天鹅则飞在外缘。
如果你长时间去观察的话就会发现，领头的天鹅飞着飞着就飞出队形回到V字的后部去，让其他天鹅再飞到V字的尖头部分去。通过一起分担重任，让其中一只飞在尖头部分而其他留在后部休息，整个天鹅群就可以飞得更快更久。如果某只天鹅落后了，就会有另一只飞回来陪着它。如果某只天鹅飞出队形留在地面，也会有另一只过来陪着它。
当你需要帮助时是否可以找到帮忙的人？是否会因为人际关系破裂或从未形成而出现阻碍你进步的人？你是否愿意休息一段时间让其他人飞在前头？你和其他人的