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丰田汽车公司对放在工程师或者电子技术人员桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。同丰田汽车公司其他工种一样：产品开发也在变化。90年代早期，丰田的生产系统精明强干，推出更多型号，提供更多的选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组……前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：〃在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出『色』，比其他公司都好。〃
除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭『乱』。它曾在日本成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车公司。这种车由电动机推动，电动机的能量来自电池块和1。5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，这种汽车每加仑汽油可行驶几英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出1000辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价17900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，专业界大为吃惊。1998年该款的汽车发动机重量减轻了10％；燃料利用率高10％，价格大大降低。
如今，丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。公司在调动一切力量研究燃料室技术，在2005年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯……奔驰汽车公司已经宣布它可望在8年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。
丰田汽车公司之所以发展如此之快，是因为它有着独特的企业管理和企业文化。丰田公司与众不同的特『色』是至今仍保持着家族式的经营统治。丰田家族在〃丰田〃内建立了不可动摇的地位，使事业持续和发展。当然，这些应归功于丰田喜一郎的知人善任，其中最重要的是得益于销售专家神谷正大郎的加盟。神谷正大郎原就职于美国通用汽车公司，丰田汽车工业的创始人丰田喜一郎了解到神谷的销售特长，真诚相见，一再邀请神谷到丰田公司任职，神谷正大郎最终被丰田喜一郎的信赖和真诚所感动，这才下定决心辞去通用汽车公司的职务，抱着振兴国产汽车的责任感回到日本，进入丰田公司，担当起销售汽车的重任。他当时的工资还不及在通用汽车公司的五分之一。但是，神谷在〃丰田〃得到了充分的信任，使他的推销工作如鱼得水。神谷在推销工作中，提出了不少创见『性』意见，建立起一套神谷销售哲学，成为〃丰田〃成功的法宝。像〃顾客第一，销售第二，公司第三〃、〃需求是创造出来的，需要就能创新〃等。神谷还创立了〃按月付款〃的金融制度，以及〃汽车保险制度〃，大大打开了丰田车的销售渠道。在丰田喜一郎去世后，神谷正大郎鼎力扶持幼主丰田章一郎学习推销业务，为丰田公司培养接班人。在神谷的扶助下，丰田章一郎继承父业，于1982年当上了丰田汽车公司的销售社长。
4。公司申报制度和建议制度
为了充分发挥职工的个人才能，丰田公司实行〃职工自己申报制度〃和〃个『性』对口鉴定制度〃。'职工自己申报制度〃就是年初让每位职工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己的能力是否适应现在的工作岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每个职工的工作能力进行鉴定。走进丰田，到处都是'好产品、好主意〃的大幅标语牌。据说这是从丰田纺织公司在建时就留下的传统，即有名的〃丰田职工建议制度〃。对这个制度，丰田的权威人士石田退三是这样解释的：好产品来自好主意，好产品也产生好主意，二位一体互相促进。丰田讲的好产品就是好汽车，好主意就是如何去制造它，如何去推销它，又如何去改进它。丰田人是这样理解这个制度的：丰田人的使命是通过汽车去献身社会，造福人类，为此，每个职工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。丰田公司为鼓励职工提建议，建议一经采纳即付奖金。因此丰田职工的建议非常多，而且被采纳的也多得惊人。公司对职工的建议不论大小，凡是有利于公司发展的，即使是微不足道的建议也都积极采纳，并给予奖励。如公司总务部一位高小姐，想出一个用电子计算机的旧打字纸裁成条，背面向上帖在旧信封上，用来写收件人的地址、姓名的主意。采纳后一年为公司节省10万日元。〃职工建议制度〃帮助丰田汽车公司渡过了震撼世界的70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。〃建议制度〃也使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动『性』，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。
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