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领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。
只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；
而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。
卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。
培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：
“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设事业的促进者。
现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。
肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资源”。
而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。
影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。
调动人的积极性要从三方面着手。其一，挑选人材，这是合理用人的前提；其二，善于用人，使得人尽其才；其三，着眼未来，重视培养人材，这是事业发展的首要因素。
卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中，人们往往存在一种偏见，认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品德高尚、心底善良、才华出众、学识过人，有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确，这样的人实在太好了，以致于根本无处寻找。而且，如果和这样一位冰清玉洁的超人一起工作，一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念，他将始终是孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用，就完全可以取得事业上的成就。
陈平盗嫂，刘邦仍用以为相；韩信多变，不失大将之位。
苟能和其长，何必计其短！当然，这并不是说一个人只要有才干，就可以保留其缺点。
如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名管理者能够充分施展才干的领域。
但是，每个管理人员在大展鸿图之时，必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采取任何手段。
不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则“有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”，也就谈不上积极性，更无法达到预期的目的。道理是浅显的，然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验，在大量研究工作基础上方能得出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员，要使下级感到他们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”，也许这句话可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。
美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位，当国外分公司的产销业务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时，如不按产品类别或按市场的社会和经济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织，使几个人分担这项工作，则公司是不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。
当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可能产生一定的积极性。
选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，缺点不会妨碍取得成就。
领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单和机械。“知识”是必要的，“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工，可谓知识化专业化了，但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列，因为他是否懂得管理知识？作为大学校长更是如此，一个人不可能精通大学里各个专业的业务，只具备某专业知识的人，即使是世界知名的专家，其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研究的，何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人，与其让他做并不内行的行政工作，倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。
作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。
如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。
当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。
如果说设置合理的职位、确定适当的人选、授予必要的权限是调动积极性的前提条件，那么激励下属则是调动积极性的具体手段。激励的方式复杂多样，因人、因地、因时、因事而异。现在有必要说明的有以下两点。
其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。
在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。
然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以公司为家的强烈内聚力有密切关系。
在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原则却是行不通的。
任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。
推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……
具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力。”
（《我的指挥原则》）
是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。
卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与敌交战，最终败退回国。
目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达给执行者。
目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。
目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须