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第一，提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变，这是一个观念的根本变革；
第二，建立人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致；
第三，建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现；
第四，对员工职业发展进行统一规划，建立培训体系。
随着经济的不断高速发展，经营者已经越来越明确这样一种观点：在一切资源中，人力资源是现代管理的核心。在今天，企业要想求得长远发展，就必须采用现代化的科学方法，对人力资源进行有效的协调、控制与管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以达到企业的发展目标。而且从长远看，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是企业当前发展经济、提高竞争力的需要，也是一个地区、一个民族乃至一个国家长期发展的重要保证。
选择饼干还是方便面——生产可能性边界
一家食品公司同时生产饼干和方便面两种产品。临近年末，公司开始制订明年上半年的生产计划，该怎样筹划呢？我们知道，公司的资源（如工人、机器、厂房、资金等）是有限的，怎么有效地利用这些资源生产，使得公司取得最大赢利是问题的关键。如果调动所有资源，单去生产饼干或者方便面，各自都会有一个最大的生产值。但是，公司不可能光去生产一种物品，而忽略另一种物品，饼干和方便面都有各自的市场，放弃任何一种产品，公司都会失去订单。因此，管理者们商讨的核心就是怎么确定饼干和方便面之间的产量关系。
类似这样的情况在现代企业中是经常见到的。在经济学上，这涉及“生产可能性边界”的概念。“生产可能性边界”是指在可投入资源数量既定的条件下，一个经济体所能得到的最大产量。如果企业的生产在这一边界内，则说明尚未达到有效生产；但是如果超过这一边界，则意味着目标会超过企业的生产能力，是难以达到的。作为一种理论模型，为了便于研究，生产可能性边界需要事先假定三个基本条件：
1．资源不变。即所有资源投入的数量和质量在整个生产期闻不变。
2．资源得以充分利用，从而得到最大产量。
3．在生产中，技术水平保持不变。
我们以该食品公司为例，它此刻面临着怎样分配其相对稀缺的经济资源问题。用既定的经济资源和生产技术，多生产饼干就必然减少生产方便面；反之亦然。假定全部经济资源用来生产饼干，可生产15个数量单位；全部用来生产方便面，可生产10个数量单位。不难理解，在这两个极端之间，还存在着各种生产可能性，即将生产资源的用途进行转化，会使两种产品的数量此消波长。现在假定共有如下生产可能性：
我们用图加以说明。用纵轴表示饼干，用横轴表示方便面，根据上表的数据找出坐标点，连接各点使得到一条曲线，这条曲线就叫生产可能性边界。它表明在既定的经济资源和生产技术条件下所能达到的两种产品爵大产量的组合曲线。
在A点，公司只生产饼干，而不生产方便面；在F点，公司只生产方便面，而不生产饼干。公司不会选择这两种生产计划，而是在这条生产可能性边界曲线上选择其他方案，比如C、D两点处，饼干和方便面的产量分别是（12，4）和（9，6）。至于何种生产计划会被选中，则要在对公司的运营情况、市场的行情等进行一系列分析之后才能作出选择。需要指出的是，不管选择哪一种组合，只要是沿着生产可能性边界运动，公司在生产上就总是处于有效率状态。但是，如果选择点处于生产可能性边界的内部（如M点），则生产是无效率的，因为在此状态下未能充分利用资源，公司可以在不减少饼干产量的前提下，增加方便面的产量，使碍M点向右移动到生产可能性曲线上；或者在不减少方便面产量的前提下，增加饼干的产量，使得M点向上移动。当然，也可以同时增加两者产量。而对于处在生产可能性曲线以外的点（如N点），则表示在现有的技术水平和资源总量下无法实现的产品组合。这种组合对于企业的生产是没有什么意义的。
食品厂作为一个企业，属于微观经济主体，将其所拥有的经济资源在不同用途间进行分配时，借助生产可能性边界，可以帮助其最有效率地实现目标。微观经济主体中，除了企业，还有家庭和个人。实际上，即使对于一个高中生，生产可能性边界也同样适用。对他而言，生产就是“学习”，资源就是“时间”，但他不会将有限的时间全部用于学习物理，也不会将时间全部用于学习英语，像这种“极端的生产”对于他来说都是不利的。他必须根据自己的实际情况设计出一个最有效率的时间安排，这也可以看做“生产可能性边界”。当然，因为学习技巧一般是在不断提高的，所以他的可能性边界也会随之变化，但“万变不离其宗”，其原理与企业生产是一样的。
资源配置不仅是微观经济学的主要研究任务，同时，对宏观经济学也有着重要的价值。对于社会而言，如果生产处于可能性边界以内，则表示社会未能充分、有效地利用资源，社会往往就存在着失业；而当社会使用了这部分资源，不仅可以解决就业问题，还可以得到更多的产品。在20世纪30年代时，处于经济大萧条时期的西方国家就普遍存在这种情况。大量煤炭销不出去，大批牛奶倒入江河，而工人们纷纷失业，社会资源严重浪费。另外，当经济缺乏效率时，也会造成生产处于可能性边界以内。比如我国1958年的“大跃进”，以及“文化大革命”时期。而要使社会处在生产可能性边界上，就必须充分利用现有的经济资源。现在，我国经济建设正处于高速发展之中，生产可能性边界对于充分发挥企业运营效率，有着更为重要的意义。
研究生选择擦皮鞋是理智的吗——机会成本
几年前，成都某两所高校的几名研究生联合起来开办了一家据称是“国内第一家由研究生开设”的擦鞋店。这一招牌吸引了不少顾客，开业头一天就赚了300多元。然而此举同时引起激烈争议，有人尖锐地对此提出质疑，认为擦鞋是一项工作，固然无可厚非，然而这样太影响平时的功课，耽误了正事用于擦鞋，实在不能接受。
暂且抛开人们的激烈争议，设想以经济学的眼光，该如何看待这件事情呢？这就要涉及“机会成本”的概念。
“机会成本”，也叫“择一成本”，是指在制定某项决策时必须作出一定的选择，而在被舍弃掉的选项里的最高价值者，就是这次决策的机会成本。我们都知道，决策应该选择最高价值的选项，它可以使得机会成本最低，即失去越少越明智。当然也存在不得不放弃最高价值的选项的情况，那么其机会成本（从理论上讲，此时处于第二高的价值）将会是首选。
机会成本广泛存在于生活当中。比如下棋，喜欢下围棋的人都知道，在对弈的过程中经常会遇到一种两难处境。即将落子的这一手棋，是往中央跳出，争取一个广阔的天地，还是坚实地在低线守空，把看得见的好处拿到手呢？跳出固然海阔天空，但以后能不能得利，却显得难以把握；守地固然实空领先，但发展前景却有些乏力，如此长考一番，也是犹豫难决，其难就难在对一手棋的机会成本的衡量。在其他方面，机会成本也比比皆是。一个有着多种兴趣的人在上大学时，会面临选择专业的困难；辛苦了五天，到了双休日，究竟是去郊区来个双日游，还是美美地看几张光碟……难就难在选择了这个，就要放弃那个。
对于个人而言，机会成本往往是我们作出一项决策时所放弃的东西，而且常常要比我们预想中的还多。以读研究生为例，现在的学校收费都普遍偏高，那么，你一年的学费、书本费和生活费之和是不是就是入校成本呢？当然不是，还不仅这些。机会成本必须包括你用于学习的时间的机会成本。如果你将这些学习时间用于工作，那么它们也必然将是一笔收入，只是你不得不放弃了。这样，我们就发现大学的机会成本是“实际的花销”再加上“放弃的收入”，如果你在读研前有一份收入不错的工作，我们就会发现你读研的机会成本将变得更大。
企业和政府在进行决策时，同样会遇到机会成本问题。比如在某个山区，既有秀丽如画的风景，又有着丰富的大理石矿。为了发展当地经济，政府有两个策略可以选择：一是建设旅游区，但要保护环境；二是大举开发石材，但要牺牲环境。由此引发了激烈的争论。支持开采大理石的人认为，这里高价值的石矿可以立竿见影地提升当地经济水平。然而，与之相对应的机会成本却可能会非常高。因为如果石矿开采导致了环境破坏，旅游区建设就会夭折，这种机会成本是难以估量的。此刻，大理石矿的价值和旅游区的价值同样真实。
在生活中，有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。比如，要在某块土地上发展养殖业，在建立养兔场还是养鸡场之间进行选择，由于二者只能择一，如果选择养兔就不能选择养鸡，养兔的机会成本就是放弃养鸡的收益。在这种情况下，人们可以根据对市场的预期大体计算出机会成本的数额，从而作出选择。但是有些机会成本往往无法用货币衡量，它们涉及人们的情感、观念等。比如上文提到的，究竟是去郊区游玩，还是享受影碟带来的快乐。
有选择才有自由，然而熊掌和鱼不可兼得，在选择的同时往往附带着机会成本。职场里常见的跳槽现象便是如此，特别是对那些已经有了一定的职业地位和工作经验的人来说，跳槽意味着放弃原来单位的职位、待遇、人脉以及企业文化，方方面面加起来，实际上就是一笔不小的机会成本。而在新单位里有可能会大展宏图，也有可能会因不适而遭受挫折。在作出跳槽决策前，一定要好好计算一下机会成本方可行事。
现在再回到“研究生擦鞋”的案例中来。在用机会成本加以分析之前，还要探讨一下读研究生和开擦鞋店之间的共性。说出来可能人们还不相信，依据当前的形势，上学和开店都是典型的风险投资行为，而且前者的风险还要高过后者。就投资成本而言，上大学的投入明显比开擦鞋店要高。按常理推断，“研究生擦鞋店”的注册资本在三四万元，而现在一个大学生一年的平均成本就超过一万元，据统计我国七个壮劳力也供养不起一名大学生。就投资收益而言，近几年来，大学生就业几乎成了难关，而且是一年比一年难。甚至在浙江、江西等地，有的毕业生已经开始寻求“零工资”就业。相比之下，开个擦鞋店的收益倒显得稳定得多。
接下来将读书与擦鞋两者的机会成本进行比较，就可以看出，研究生们牺牲部分学习时间用于擦鞋，其实是一种经济理性的选择。对于他们来说，放弃擦鞋的机会成本比放弃读书的机会成本更大。因此，他们的行为并不难理解，不应该遭到人们太多的非议。当然需要指出的是，这里其实还涉及另外一种机会成本，即本文中已经提到的情感和观念的选择。相信从长远来看，研究生对于学问的价值认同还是要高于擦鞋的，所以，他们是不会把读书的时间完全用于开擦鞋店的，他们需要的是在两者之间找到一种平衡。
覆水难收不必收——沉没成本
这是一个真实的故事。某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30万元对于大学来说也不算什么。但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。结果还是一个字：赔。此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
在这个例子中，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。所谓“沉没成本”，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看，这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。沉没成本不仅对于企业，对于个人来说也很常见。在这里需要指出，有时候沉没成本只是价格中的一部分而非全部。比如，一台新买的电脑价值6000块钱，可是新鲜劲儿还没有过去，一种升级款式的电脑（这就是技术进步带来的更新换代）价钱才5000元，而且还打出广告，说原来的那款用6000元买的电脑“再加2000元就可更换一台新产品”。在这种情况下，为原来的电脑付出的成本中有很大一部分已经变成“沉没成本”，除非你用这台电脑创造效益，收回部分投资。除此之外还有二手车市场，一辆新车在使用几个月后准备卖出，在这么短的时间里，车况当然不会有多少损耗，但是价格却不可能再回到原价。这时候，原价和现在卖价的差额就是沉没成本。并且，如果不能及时出手，时间越长，这个沉没成本就会越大。
成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性，即不管企业如何对之作出决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本。当然，话说回来，一个企业无论如何都应该尽力减少沉没成本，这需要管理者首先要努力避免失误的决策，能从企业、市场的诸多方面对项目作出准确判断。比如，本文开头提到的大学建厂的事情，决策者如果充分考虑到在这块地皮投资具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨额投资。管理者也应该认识到，在复杂的市场当中，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司（Inter）宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片，当初在将巨资授入到这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成（整合型）的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的Timna芯片。可是后来，PC市场发生了巨大变化，PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。
在日常生活中，沉没成本最典型的一个例子就是“丢票现象”。比如，假设你非常想去听一场演讲，但是在进场前，你却丢了用10元买的入场券。很明显，此刻这10元已经成了沉没成本，覆水难收了。该如何应对呢？从经济学上分析，既然“非常想看”，就说明这场演讲对你而言价值大于10元，值得买票。这时你应该马上再买一张票，这样一来看听讲演的利益仍然大于机会成本（你所付第二张票的10元）——无论如何，不要再为10元的沉没成本懊恼。当然，话说回来，如果你买完第一张票后发现这场演讲对你来说意义不大（其价值小于10元），那你肯定不会再去第二次买票的。
以上两个例子中的做法都是不再理会沉没成本，这也正是大多数经济学家的建议。因为不管沉没的是什么，又有多少，对未来而言，都已经没有意义。彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择，才是智慧的体现。
“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水喝”——规模报酬
“人多力量大”，“众人拾柴火焰高”，这些耳熟能详的口号总是能让人联想到冲天的革命干劲和建设热情。在国外，类似的名言警句也比比皆是，如“微风积聚成台风”（越南）、“巨大的松涛声，是从每棵树上发出来的”（欧洲）、“蚊子如果一齐冲锋，大象也会被征服”（伊朗）等，它们都在说明一个道理：只有形成规模，才能发挥强大的力量。
从经济学上讲，这就涉及一个组织规模问题。用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。“一根筷子容易折，一把筷子折不断”固然是事例，但“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”却也是一个著名的故事。无数的事实早已证明，人多力量确实大，但未必就一定会有更高的效率。在经济学上，便将企业的规模报酬变化分为规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况，我们举例加以说明。
假设某大型啤酒厂月产10万吨啤酒，耗用资本为100个单位，耗用劳动为50个单位。现在扩大了生产规模，使用200个单位的资本和100个单位的劳动（生产规模扩大一倍）。由此所带来的收益变化可能有如下三种情形：
1．产量大于20吨，产量增加比例大于生产要素增加比例，这叫做规模报酬递增；
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