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但是要当心。对于使人流连之私密空间的需求，也许与贪婪的大型折扣中心势成两极，但是这两股零售潮流其实并没有最初看似的壁垒分明。举例来说，星巴克过去13年来令人目眩的扩张方式，其实与沃尔玛试图扩张全球的计划不相上下，只不过这家敦亲睦邻式咖啡连锁店的品牌部经理不愿承认罢了。星巴克采取的策略不是在郊区成立大型的折扣中心，而是在咖啡厅和浓缩咖啡站林立的都会地段成立店面〃群组〃。这种策略不只依靠沃尔玛那种〃大就是美〃的模式，其对竞争对手造成的效应实际上也是大同小异的。星巴克并不讳言自己只在〃能够成为第一名的咖啡零售商及品牌的地段〃进行投资，因此，其所选择进行扩张计划的地区并没有很多。星巴克并非在全世界甚至北美的每个城市开设分店，而是有耐心地并吞掉整个地段，着手扩张，套一句《环球邮报》专栏作家巴伯（John Barber）的话，就像是〃头虱横扫整个幼儿园〃一样。这种策略是具有高度侵略性的，采用的就是该公司所谓的〃同类相食〃（cannibalization）概念。
星巴克的做法是让某地区的咖啡店数量达到饱和，炒热竞争，促使咖啡售价下跌，甚至连星巴克自己也必须降价。举例来说，1993年，星巴克只在美国数个州拥有275家分店，每家店的销售量较前一年增加19％。到了1994年，每家店的销售增长率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴克的销售增长量只有5％，而新开设的店面甚至低到3％（见附录表6…3）。可想而知，分店开得愈近，就愈可能吸收或〃吃掉〃彼此的客人就算是在嗜咖啡成瘾的都市如西雅图和温哥华，人们能消耗的拿铁咖啡还是有定量的，再多的就只能倒进太平洋里了。1995年星巴克的年度报告对此提出解释：〃星巴克的企业扩张策略是在现有市场内建立群组，确实也因店面太集中，新分店多少吃掉了现有店面的客源，但管理阶层相信，增加的销售量以及开发新店面所带来的利润，足以证明这种同类相食的现象是没有问题的。〃这意味着，虽然各家店面的销售量增长逐渐疲软，但所有连锁店加起来的总销售量还是在持续攀升事实上，从1995到1997年增长了两倍。换言之，当星巴克这家公司的市场持续扩张时，其各家分店的市场占有率正在流失，但输的对象大多也是其他的星巴克分店（见附录表6…4）。
这种同类相食的策略不只牺牲了星巴克的其他分店，也同样伤害其真正的竞争对手：独立的咖啡店和餐厅，而这点无疑对星巴克企业整体是有益的。跟星巴克不一样，那些店的利润完全得自某个时段的单一店面。总而言之，群组攻势就像大型批发卖场一样，是竞争性极强的零售策略，而且只有大型连锁店才有办法做出削弱个别店面的利润、好达到长期的品牌化目标这种壮举。这也说明了，为何论者常指称星巴克这类公司剥削小型企业，而该连锁店自然矢口否认，它们唯一承认的是自己在扩张，为产品开发新市场。这两点都没错，只不过，星巴克侵略性的市场扩张策略还有个额外好处，就是同时消灭了竞争对手。
星巴克除了利用规模和庞大的资金增加竞争力外，还有其他更厚颜大胆的行径。在其所作所为尚未引发争议的数年前，星巴克的不动产策略向来是先锁定交通便捷、地段时髦、独立经营、受欢迎的咖啡屋，再偷走对方的租约。有几家精华地区的独立咖啡厅业主公开宣称星巴克的人曾找上他们的地主，表示愿支付更高的租金顶下同样的地点抑或邻近地点。举例来说，芝加哥的场景剧场咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一纸迁移通知，时间就在星巴克于该咖啡屋所在的购物中心里租下店面之后。多伦多的都尼咖啡（Dooney's Cafe）也是同样的遭遇，但星巴克坚称是地主自己先提的。星巴克确实拿到了都尼的租约，但是社区抗议的声浪太猛，该连锁店最后只得打退堂鼓，把店面转租给都尼。
这些断人后路的不动产策略并非只有星巴克才干得出来：麦当劳也把经销店的焦土政策发挥得淋漓尽致，设立邻近的经销据点，在各加油站设置迷你店面，直到整个地区完全被麦当劳覆盖为止。盖普也采取类似的群组零售策略，用多形态的店面如盖普、婴儿盖普、儿童盖普、老海军、香蕉共和国，还有1999年推出的盖普身体小铺共同轰炸重点邻近社区。其目的是为了让盖普的品牌家族成为服饰的代名词，就像麦当劳变成汉堡的同义词、可口可乐变成冷饮的同义词一样。〃如果你前往超市，你会预期看到基本的生活必需品，你预期看到牛奶：有脱脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你会希望牛奶是新鲜没过期的……我不认为服饰店有什么不一样。〃盖普的首席执行官德雷克斯勒（Mickey Drexler）如是说。德雷克斯勒将盖普的无所不在比喻成超市是很贴切的，因为连锁超市就是群组商店扩张模式的始作俑者。自1913年A&P推行〃实惠商店〃（economy stores，现今超市的原型）以来，它已迅速开设了7500家分店，在达到饱和点之后收摊了一半，并将许多竞争者逼出了战场。
第57节：连锁店群组：星巴克模式（2）
盖普喜欢被人拿来与可口可乐、麦当劳与A&P相提并论，不过星巴克顶着不同于他人的品牌形象，却很排斥与同类的连锁店混为一谈。毕竟，盖普是要让某个特定的商品（衣服）彻底品牌化，让购买盖普的衣服就像买牛奶或可乐一样容易。星巴克的事业针对的则是比较普及大宗的产品：咖啡，这儿的彻底品牌化是要让咖啡变成一种精神的／设计家的产品。也因此，星巴克不喜欢热闹滚滚，其所追求的一如营销总监贝伯瑞所言：〃让我们参与这场伟大的运动，找寻与自身灵魂的联结。〃
不管原始的构想有多么文雅，连锁业的运作是有一套自己的逻辑和动力的，这与卖什么并没有太大关联。这套逻辑把每个品牌的成分一一打散（不管前卫抑或普通），变成一套容易组装的零碎片段。所有的连锁店就像乐高玩具般组合在一起，每一个连锁店都由几百个可拆卸的零件组装而成。在连锁店的逻辑里，这些零件是什么都无所谓，可以是麦当劳的油炸食品、Hamburgalr的模特儿，也可以是星巴克的店面图样〃四大元素〃：〃生长于土，烘烤于火，烹煮于水，溢香于风。〃复制终归是复制，不管模型是某个拱形还是某个和平符号，它的本质仍然是复制。
当连锁店的扩张进入全球舞台之后，这种复制的过程就愈发明显。当零售业者离开其原来的国家，星巴克式的群组就与沃尔玛式的低价战争结合，创造出一种〃大型群组策略〃（bulk clustering strategy）。为了在新市场保持低价位，沃尔玛、家庭仓库和麦当劳这些连锁业必须继续大量购买。而为了能操纵市场、提供比竞争者更低的价格，在新的国家一次只设立一家分店是行不通的。相反的，连锁业者喜欢的扩张策略就是收购现有的连锁店，然后再威风八面地进驻店面。举例来说，1994年沃尔玛在加拿大顶下120家伍尔科（Woolco）的店面，1997年则在德国买下维特考夫超市（Wertkauf GmbH hypermarket）。星巴克在1998年进驻英国时也是采用这种方法，买下当地的西雅图咖啡，把82家西雅图店面改装成星巴克。
当地的品牌想避免成为这些全球巨人的囊中之物，就先发制人与两家以上的大型当地品牌合并，这已成为愈来愈风行的策略。它们以国家主义和全球竞争为名，进行企业整合，裁撤员工，模仿美国的零售业模式。最后反倒把自己变成了原本想围堵的全球品牌，这点并不令人意外。加拿大的情形就是如此。当地历史最久的连锁百货赫德森湾公司（Hudson's Bay pany）害怕沃尔玛的势力扩大，便买下凯玛特的加拿大分店，并与泽勒斯（Zellers）合并，裁掉6000名员工，开设了好几家大型连锁折扣店：包括家具店、家庭卫浴店，还有卖折扣衣物的店面。〃沃尔玛的成绩比凯玛特和泽勒斯都好。让这两家公司合并，我们将学会如何干得更有声有色。〃凯玛特总裁海勒（George Heller）表示。
第58节：精选VS。选择
精选VS。选择
大型折扣中心策略与群组店面策略的联合运用，其结果是让零售业改头换面。虽然它们代表了两种迥异的零售趋势，沃尔玛模式和星巴克模式整合所产生的效应，是逐渐分食原本少数能与跨国企业相争的小型独立企业之市场利润。连锁店面能轻易取得小型企业无法竞争的空间和货源，这使得零售业完全变成大买主的战场。不论是挟其威势将产品价格调到无法再低，或者刻意哄抬价格，抑或单纯垄断市场，最终影响都是一样的：零售的竞技场上，唯有大量才能取胜，较小的公司在市场上毫无立足之地。就像相扑选手不断挑战自己的吨位极限以获得晋级一样，大者恒大。
当然，独立的店家和餐厅还是继续开张、发展，但是逐渐只剩下高价位地区的高档专卖零售店，而郊区、小市镇和蓝领工人地段则被自我复制的连锁零售业淹没、摧残。这种转变不只影响谁才能留在市场上，也影响何种商品才能陈列在架上（本书第八章会有详细的讨论）。
有另一股零售趋势正在施展比上述两者更惊人的影响力：那就是有品牌的超级商店，结合了大型折扣卖场的〃大就是美〃以及群组店的品牌化势力。我将在下一章里说明，这类型的超级商店是企业合并案热潮想当然的衍生物：部分是营销，部分是品牌捆绑销售炒作（brand…extension）的超市，还有部分是主题公园。
这三种零售业现象以及其对消费选择的影响，改变的不只是我们购物的方式而已。在影响力无远弗届的品牌化拼图上，它们是重要的零件，改变了我们集合以及工作的方式。事实上，单调的郊区大型折扣卖场以及市中心区品牌化的城堡及群组店之间的差别，可追溯至万宝路星期五及其后遗症。这些平行的发展指出，低价的供货商以及精神品牌打造师之间出现了具体的分界。沃尔玛即是品牌价值衰落最强而有力的象征，它促使1993年4月某个星期五，华尔街股市重重下挫。品牌危机爆发的前一年，沃尔玛创下开设161家新分店的纪录，这种增长率在经济大萧条末期是前所未闻的。沃尔玛的消费者，是逐渐酝酿成形的新〃价格世代〃（value generation），他们群集到郊区采购，不愿多花钱购买营销费昂贵的品牌。假如沃尔玛那儿有销售超低折扣的汰渍洗洁精，那不错啊，但这些原先很有品牌意识的人如今也很乐意把沃尔玛的自制品牌搬回家。
同一时间，耐克城、迪斯尼商店、星巴克群组店的快速扩张，足以证明大众对精英生活方式之品牌的憧憬。对许多忠实的消费者而言，他们根本不在乎某些品牌商品的价格有多高，事实上，单单购买产品所营造的关系是不够的。为品牌着迷的人采取的是近乎拜物的消费心态，品牌名称本身就魔力无穷。
如何利用消费者这种以品牌自缚的心态，已成为销售拜物产品的时尚业界、运动业界及娱乐业界最关心的事，这一点也不令人惊讶。受到主题乐园启发的超级商店是这项过程的一部分，但随着企业并购案及相关合作案的浪潮前仆后继而来，超级商店不过是个开始而已。
第59节：综述
七 品牌自作自受 反品牌运动的策略
建立一个好品牌可能要花上100年，但是摧毁它只需30天。
约翰？汉卡克共同生活保险总裁戴维？达历山德罗
（David D'Alessandro），1999年1月6日
一如我们所见，品牌化是气球经济：膨胀的速度快得惊人，但里面只是一团热空气。已有无数批评家手上拿着针，满心渴望戳破企业的气球，看到碎片掉满地。企业将文化空间品牌化的野心愈大，或对劳工弃而不顾的心态愈严重，该企业就愈可能制造出一队静静等着疾声斥责的批评军团。另外，品牌化模式使企业完全暴露在抗议分子的攻势之下：他们想用品牌生产的秘密，捣毁其市场营销的形象。而这一招已经证明有效。
虽然营销和生产并非向来都被层层的承包商分隔开来，但是双方从未真正融洽相处过。自从第一个广告案创造了人人喜爱的吉祥物，使大量生产的产品拥有量身定做的风味之后，广告业就把拉大产品与工厂之间的距离视为首要任务。1920年代的重要广告文案作者伍德沃德（Helen Woodward）曾对员工发出著名的警告：〃如果你要宣传商品，绝对不要看制造它的工厂……不要看在工作的人……因为，你知道，一旦你了解事情背后的真相，真正的内在真相以后就很难写出宣传的漂亮话了。〃
回溯当时，狄更斯式的悲惨形象（例如三角衬衫工厂大火事件），西方消费者仍然记忆犹新。他们在购买肥皂、袜子、车子或其他任何承诺幸福快乐得招人妒忌的产品时，根本不需有人从旁提醒工业化背后的阴暗面。此外，广告锁定的消费者之中，许多人自己就是工厂员工，而花言巧语的广告文案作家最不想做的就是勾起任何一丁点关于枯燥单调的生产线的记忆。
但是当第一世界国家转变成〃信息经济〃之后，我们就开始对伍德沃德工业化时代的脚踏实地萌生怀旧感。连长久以来被视为营销界最大禁忌的工厂，近来也在广告里找到安身立命之地。举例来说，商店的地板出现在土星汽车广告上，我们看到有权有能的汽车工人只要发现任何不合标准的事物，就能随时暂停生产线。90年代早期斯巴鲁（Subaru）的广告中也出现过工厂内部的一景宣示着买车的重点不是向邻居炫耀的，而是驾驭〃最精良的机器〃。
然而，土星和斯巴鲁广告里的工厂，并不是伍德沃德警告其广告案同事别去瞧的那种血汗工厂；这儿是新时代怀旧式工厂其真实度大概与英特尔热舞的技术工程师相差无几。这些工厂的角色一如杰米玛阿姨和桂格燕麦片的吉祥物，是要让斯巴鲁和土星与简朴的过往岁月结合；想当年，商品都是在消费者的本国制造的，人们也还认识彼此的邻居，而且没有人听过加工出口区这种玩意儿。90年代早期，当汽车工厂大量关闭，市场上泛滥着成堆便宜的进口车之际，广告（虽然意欲带领我们进入璀璨的广告世界）的目的不是让我们看清制造的过程，而是使之模糊。
换句话说，伍德沃德的规则在今日比任何时期都更为适用：品牌化商品的双面生活陷入前所未有的矛盾中。虽然单一世界主义的说法甚嚣尘上，但是全世界仍致力于保持制造者和消费者之间的界线，而且超级品牌之所以能吸收巨大的利润，前提就是这两个世界能尽可能划分清楚。这儿的逻辑很清楚简明：由于出口加工区的承包工厂所有人不是直接把锐步运动鞋或米老鼠上衣卖给消费者，他们不在乎与公众交恶。与消费大众建立良好关系则完全是名牌跨国企业的任务。唯一的关键点是，要让这个系统顺利运作，工人必须对其所制造的产品在市场上的营销实况知道得愈少愈好，消费者则必须隔离在所买品牌的制造过程之外。
这个模式行之有年。加工出口区成立的最初20年间，确实是全球化肮脏的小秘密保护严密的〃劳工仓库〃，将不堪入目的制造过程掩盖在高墙和铁丝网背后。不过，从90年代以来，〃要品牌，不要产品〃的狂热已经占据产业界，如今则卷土重来，缠住自由流动、不具实体的企业不放。也难怪如此。将品牌与其生产地点坚决分隔开来，并将工厂移入加工出口区这种工业黑洞地带，这种做法已酝酿成潜在的爆炸性局面。全球制造连锁业的基础，好似就是相信工人在南半球，消费者在北半球，而且两者绝对不可能找到方法互通声气一样尽管信息科技狂飙，唯有企业有能力达成真正的全球流动性。就是这种极端的自大，让耐克和迪斯尼这些品牌招架不住反企业运动人士的两大策略：将品牌化世界的富有告知破烂生产地的住民，并将生产过程的肮脏告知浑然不觉的消费者。
第60节：设计师行动主义：商标即明星（1）
设计师行动主义：商标即明星
我坐在加州伯克利某间拥挤的教室内，有人在翻我的衣领看是什么牌子的。一瞬间，我自觉好似回到小学时代，纠察员一天到晚在检查我们有没有穿仿冒品。现在是1997年，检查我领口的人是罗洛？乔？富（Lora Jo Foo），她是〃血汗工厂观察〃（Sweatshop Watch）的主事者，正在主持名为〃终结国内外的血汗工厂〃的会议，这是一场全球化研讨会的一部分。
罗洛？乔？富每回主持血汗工厂的会议，都会拿出一把剪刀，要求每个人剪下身上衣服的标签。然后她会打开一张用白布做成的世界地图，把我们拿出的商标缝在地图上；没一会儿，就有好几个国家贴得密密麻麻的，这张地图也变成一块疯狂的补丁，满是丽诗卡邦、香蕉共和国、Victoria's Secret、盖普、Jones New York、卡尔文？克莱恩和拉夫？劳伦的商标。这些密集的方形补丁大多集中在亚洲和拉丁美洲。然后，罗洛？乔？富开始说明企业的全球路线图：一开始，产品仍是在北美洲生产的（地图上只有几块标签仍位于此区）；然后移到日本和韩国；之后移到印度尼西亚和菲律宾；再抵达中国和越南。罗洛？乔？富表示，服饰商标是很好的辅助教材，能够解释遥远、复杂的议题，将之带回自家门口，就有如在我们衣服背后一样近。
必须说明的是，没有人比发起示威活动者更讶异反品牌行动竟能发挥如此大的力量和吸引力。许多反血汗工厂运动领导长期为鼓吹第三世界国家的利益而奔走。在80年代，他们为尼加拉瓜（Nicaragua）桑地诺党（Sandinista）反叛分子和萨尔瓦多