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我的职场十年（三十）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月20日10时13分
【内容提要】如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。
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国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化…即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业…更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：
企业管理要素
运作型业务
技术创新型业务
核心理念
以满足用户已形成的需求为目标
以不断挖掘和满足用户新的需求为己任
主要增值手段
大规模的简单劳动
高级复杂的创造性劳动
内在核心竞争力
生产服务销售等方面的大规模高效率的运作能力
在产品或服务上的持续创新能力
文化行为特征
稳定/服从/秩序
动态/活力/创造
技术的作用
提高竞争力的被动的工具
竞争力的主体
组织结构
单一/严谨/规范
复杂/模糊/交叉
资源配置重点
先进的工具
有价值的人力资源
上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。
从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的…远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段…当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变。
企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。过去的成功，固然可以在某些方面为业务转型提供一个良好的基础，但是过去的许多积累…经验，人员乃至声誉，在某种程度上会成为未来发展的负担。
如果企业业务的转型，关系到企业的生死存亡，那么企业的核心主管，必须完整而且深刻的理解和认识企业需要面对的未来，坚决地从整体上对企业进行系统性的调整和改造。在这一过程中，请不要迷信自己过去成功的经验，将其无限的外推…任何经验的有效性都是有条件的，未必适合你想要面对的未来；不要受一些眼前唾手可得的利益的引诱，而不能集中足够的资源投入新的创业…既然是创业，就必须付出代价；不要为已经获得的名声拖累，而瞻前顾后…从而失去了对企业必须面对的未来的持续关注；不要用简单的方式评价和使用企业原有的员工，即使他们依然年轻… 面对新的目标，所有的人都必须做出改变，而一个人过了25岁后，做出深层的改变将是一个相当困难的事情；不要陶醉于自己的企业文化，既然冠以“企业”，它必然与企业的业务类型有着不可割断的联系…新的业务类型，需要给企业注入新的文化氛围和塑造企业新的行为特征。
问题可以继续列下去，无形的难以察觉的陷阱几乎遍布周围…更多的是来自企业自身。企业业务转型之路因企业的情况不同而可能千差万别…休克疗法/渐进改革，全面改造/以点带面等都是可能的选择。但是，本质的问题是一样的。企业因此将面临空前的压力，业绩也可能不如以前。不过只要企业的核心管理层能够以一个真正开放的心态，客观全面的认识自己的过去和必须面对的未来，有置死地而后生的决心。那么经过了一个辩证的否定之后，企业将会迎来一个全新的发展阶段。不要等到走投无路时，才肯真正痛下决心。那时你将付出更大的代价…在这快速变化的时代和行业里，甚至永远错过变革的时机而留下无法弥补的遗憾。
为了在2000年9月初正式宣布神州数码成立的时候，明确地树立起电子商务服务商的形象，神州数码计划在8月底，开通用于分销业务的电子商务平台。这个平台的开发，在1999年下半年便已经开始。中国惠普公司派了技术人员参与。
在神州数码内部，当时我分工主管神州数码研究院的工作。研究院主要在做网络产品的开发。在电子商务平台的开发建设，遇到了困难的时候，集团开始要求我参加这个项目的有关会议。因为我从来没有做过系统集成的项目，所以我听着相关人员介绍的项目情况，似懂非懂，只能凭猜测出些主意。
4月27日，我到三亚参加IBM公司为合作伙伴组织的三天的管理培训，培训还没有结束，集团领导来电话，向我下达指示：电子商务的项目下面由我负责，保证9月6日神州数码正式宣布成立之前上线。
命运似乎总在重复自己，历史再次复现：我又一次必须面对一个我几乎毫无经验和概念的任务，而且时间紧迫形势严峻。
我的职场十年（三十一）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月21日09时42分
【内容提要】一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。
两难困境
我们的系统集成业务，当时已经做了十年左右的时间。是伴随着中国的行业IT应用一起发展起来的。在过去的一段时间里，困扰我们的一个核心问题，便是当期业绩与长远发展的两难。这似乎是很多企业面对的一个永恒的问题。集团作出软件和硬件集成业务拆分的决定，核心是希望通过软件业务的独立运作，能够在一定程度上解决这两难问题，使软件业务走出困境。
2000年夏天，有感于几年来在不同企业中的经历，对这个普遍困扰着众多企业的两难选择，我专门写了一篇短文，对在这种困境中挣扎的企业和管理，作了一些分析。当时自然有点儿站着说话不腰痛的味道。
走出企业的两难境地
现代文明，孕育发展于西方。作为一个在近代相对落后了的民族，面对强大的西方和日益一体化的世界，一百多年来，我们持续地被缠绕在一个两难的境地中：启蒙和救亡的双重压迫。对于这个问题，著名学者李泽厚在八十年代曾经有过精辟的分析。其实，这一困境不仅是我们整个民族在整体上面临的，也是我们的企业，乃至每个个人所面临的一个无法回避的具有根本性的问题。
陷入两难境地的我们，面对着西方的各种形式的侵入和竞争。救亡的压力和由此产生的浮躁，使我们在慌乱中忙于应付。我们用中国人举世公认的聪明，从西方迅速学到了大量先进，或时髦的概念和外在的形式，以解燃眉之急。但是我们没有时间去认真理解这些概念到底意味着什么。没有能够认真思考为了民族的复兴，需要我们从非常基础的层面做哪些工作，并形成我们能够实际操作的系统化的理论和方法，从而完成启蒙的建设。在困境中的我们，启蒙成了一种奢侈，甚至随着感觉的麻木，变成了一件可有可无的工作。救亡压倒了一切，甚至逐步成为了一切。可是也正因为如此，我们几经奋斗却依然没有能够从根本上摆脱不断救亡的局面。我们象是一个刚刚学会走路的孩子，却必须参加一场接一场的成人的比赛，不仅步履蹒跚，甚至常常不清楚比赛的意义。这一不幸的过程，在我们的企业中还在不断地重复着。
在企业中，特别是文革后成长起来的年轻的一代管理者，不论是否留过洋，他们对于西方的管理，可以讲能够出口成章。最新的管理理念，市场动向和商业机会等，几乎没有延时地在不断地进入中国，并被中国的企业，企业管理者和媒体不断地向社会进行宣灌，也被众多的企业实践着。可是，20多年的开放，我们到底有几个企业，可以在整体上与国际化大企业竞争，哪怕是缩短了实质性的差距？实在少得可怜。我们最好的企业，放到国际上看，可能还没有上小学。现代媒体，可以让人们迅速的熟知一个概念。而由于熟知，我们便以为理解了。可是熟知和真正理解这两者之间，常常是有巨大差距的。这差距，更多的源于我们缺少踏实的实践。
一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。这造成了企业的愿望，理念，能力，行动和实际效果的严重分离。使企业长期在低水平上徘徊。尽管企业对于其它因素在口头上相当重视，但是赚钱常常成了事实上唯一的目的。所以就有了企业的老板，对被其选中，即将担负企业新业务开拓责任的部下，以真正老板的口气讲：“这些投资没有回报，对企业无所谓。但是你们要想好了，如果失败，你们自己是否承担得起后果？”在这一刻，员工被简化成了企业赚钱的工具，而老板则异化成了资本的代言人。所以，还有本来具有技术专长的企业，经不住其它企业靠运作迅速扩张的诱惑，开始由技术创新转向运作业务。企业必须赚钱，但真正赚大钱的企业，却未必是那些眼中只有钱的企业。
企业的管理是一种操作性学问，它与企业所从事的业务有关，也需要与企业的具体情况和社会文化发展等可见的和不可见的边界条件相匹配。对于管理，似乎谁都可以说出一二三来，但是真正有效的管理，一定要建立在实践的基础上的，我们必须从实际操作和使用条件（包括那些隐性的边界条件）的角度去学习管理，创造管理方法，才有可能掌握其实质。而不能从理念乃至自以为聪明的臆想和缺乏依据的推断出发去学习、使用或者去评价管理的合理性。但是由于竞争的压力，我们没有时间去认真分析和在实际中体验那些西方创建的管理的内涵，边界条件和正确的操作方式。KSF， SWOT，量化考核等管理上的方法，被想当然的按照相当简单的方式在使用和操作着。不仅其效果可疑，更糟的是这种简单的处理方式会有害的遗传给后来者。也有的时候，我们做着相反的工作，认为有些管理不适合国情而另起炉灶。由于我们没有正真理解被我们否定的东西的内涵，所以创造出的有中国特色的管理，有时只是在迁就我们的落后，却还自认为是一种创新。还有的时候，我们会为管理而管理，或者为了所谓的科学化而建立管理规则，却忘了管理的唯一目的是为了企业的正常运行和发展。当有人理直气壮地宣称：将管理考核量化，总要比没有量化的管理考核更科学时，他是否意识到，当我们用一些无法确定在多大程度上能够反映客观现实的量化数据进行管理考核时，很难说之其中有多少科学的依据，在实际中会有什么样的积极的效果。科学的管理，未必一定能够量化；被量化了的管理，也未必就更具科学性。在管理科学化的努力中，科学态度和方法论更为重要，而不是让管理在形式上更像自然科学。
企业管理是一个完整的体系，从底层的基础管理到高层的战略管理，是要相互匹配协调发展的。可是由于对于管理的理解过于形式化，概念化和简单化，许多企业对于通过ISO9000十分热衷，却缺少起码的基础管理，如有效的定期的例会和工作报告制度等。如此建立的管理体系，更象是沙滩上的建筑，缺少基础而流于形式。
我们的企业，需要适应现代企业规范，在道德（至少是职业道德），心理，行为，知识和能力等各个方面均衡发展的员工。这些基本素质，许多是在生活中熏陶出来的，无法在学校中教授；而且在中国，一个优秀的企业，事实上是社会发展的推动者，这就决定了企业不仅要为社会创造财富，还要承担更多的社会责任。我们的企业必须去花资源培养员工的基本素养，包括职业道德等。可是我们的企业是多么希望能够直接招聘到优秀的员工去投入日益惨烈的竞争。国内某著名公司总裁在与新员工座谈时，几乎通篇在谈自我批判的问题。如不是痛切地感到人员基本素质的欠缺，是不会如此强调自我批判的重要性的。然而，我们的企业由于不断面临生死的压力，常常没有资源和时间来培养员工，也没有足够数量的优秀的管理者充当教员的角色。如果我们只希望从赛马中找到良驹，这种做法本身在中国就很难创造出一个真正起领导作用的优秀的企业。由于我们在其他方面的劣势，在某种意义上将，我们必须有超过西方企业的人才，才可能造就出与西方企业抗衡的中国企业。
企业的发展，离不开对整个产业的把握。在对产业的理解上，我们靠小聪明，在新的行业兴起的时候，不时的能得到一些可以夸耀的成绩。可是现实是我们在所有的产业中，几乎无例外地处于价值链的末端，尽管我们可以夸耀自己的某些产品的产量占了世界的多大比重。一位计算机界德高望重的著名学者和院士曾经感叹道：在很多事情上，我们中国人是醒的早，起的晚，跑得慢。这里不仅因为我们的企业由于处于产业的末端，实际上对产业的整体发展，缺少真正长远的见地，因而“醒的早”也只是一个表面的或局部的现象；更因为我们实际上爬起来之后，依然是睡眼朦胧，而且营养不良。半睡半醒的我们，常常对自己的奔跑速度有一种令自己陶醉的幻觉，却不知就在我们隔壁，就有比我们跑得快的多的后来者。由于缺乏对行业发展的整体把握，我们常常会做出一些自以为聪明而事实上是毫无价值的事情，包括在技术研发方向的选择上。落后而又看不清未来的企业，恐怕难以摆脱被动受欺的地位。
现代企业和经济，是在西方自然的生长起来的，有内在的依据和基础，也有外在的环境条件。经验是在逐步积累的，理论也是从经验中总结出来的。他们可以比较从容的利用现有的优势，不断地向前发展。处于落后的我们，固然可以方便的拿来他们的理论和经验，但是我们是否有足够的内在依据和基础去应用这些理论和经验？是否有与之配套的环境条件？我们是否能够真正全面理解到那些理念，理论和经验背后的实践基础，从而根据自己的特点科学地用好他们？其实，尽管我们在同一个市场上，在同一个产业内与西方企业进行着竞争，我们面临的问题，有许多是与西方企业根本不同的。而这些不同的问题，对于我们来讲可能更为关键和本质。从主流发展模式上来看，前行者，由于其领先的地位，积累和资源等优势，可以采用自发和自由的，从而也是自然的发展方式。其造成的浪费，可以由其在全世界范围内的开创性的成功得到补偿。风险投资机制便是这种发展模式的典型产物；后来者，一般则必须借鉴前行者的经验，通过对自己发展道路的自觉的选择，来弥补自己落后而造成的劣势，并且获得比前行这更快的发展速度。这是一种自觉的发展模式，从某种意义上来看，也是一种非自然的发展方式。就国家的整体发展来看，只有美国才实行所谓的真正的自由经济，亚太地区的成功的新兴工业国�